這篇文章關於心理學的機會成本 / 沉沒成本課題有關 沉沒成本 ：又名機會成本(Sunk Cost) 沉沒成本Sunk Cost是經濟學上一個十分重要的理論，它是由美國俄亥俄大學心理學哈爾·R·阿克斯教授（Hal R.Arkes） 和凱瑟琳·布魯默教授(Catherine Blumer)提出的，沉沒成本意思是指一些已經發生的成本，而人們卻會因為以前為這事物投入了成本而繼續投入，即使他們知道投入更多可能會虧損更多，阿克斯和布魯默教授利用了一個實驗証明「沉沒成本」的存在。 這個實驗在1982年舉行，工作人員在俄亥俄大學的校內劇場向60名參加者以不同折扣發售門票，折扣分別是： 一：以正價＄15售出門票（即沒有任何折扣） 二： $13出售門票（即比原價平了$2） 三： $8出售門票（即比原價平了$7） 工作人員預先在不同折扣的門票上加上不同顏色的記號，以便記錄購買門票的朋友是否有進場觀看表演。結果，工作人員發現以正價購票的參加者入場率最高，而以最多折扣購買門票的參加者入場率最低。心水清的讀者一定想到，由於工作人員是隨機向參加者發售不同折扣的門票，所以理論上無論參加者以何等折扣購買門票，他們進場觀看表演的喜好應該是一樣的，但為什麼以正價買票的參加者入場率最高呢？這就是受到沉沒效應的影響，對於以正價購買的參加者來說，他們以較高的價錢購買門票，參加者認為如果缺席會有些不化算，於是他們進場看表演的動機較高。對於那些以折扣價購買門票的朋友來說，他們認為自己為門票付出較少，自己不看表演的損失也相對較少，於是出現了以上實驗的結果。 沉沒成本在不知不覺間也會影響我們日常的生活，例如我們在巴士站候車時，我們已經在巴士站等了30分鐘，我們知道還有另一種交通工具能夠到達目的地，但是我們會願意轉成另一交通工具嗎？由於我們已經等了30分鐘，我們如果現在轉乘其他交通工具，就好像浪費了之前等候的時間，所以不少朋友會選擇繼續等待。但大家細心想想，我們的目標就是要到達目的地，雖然我們已經等了30分鐘，並不代表巴士很快就會到來，反而如果我們現在果斷地轉乘其他交通工具，或許能夠更快上車。沉沒成本會影響我們作出決策的理智，我們可能會因為不想浪費之前的努力，儘管這些努力已經過去，並不會對未來發生的事有任何價值。所以，當我們作出決定時，我們一定要認清什麼東西是寄望成本，並加以忽略，不要和目標「鬥氣」。 沉沒成本：喬布斯成功的例子 熟悉蘋果公司歷史的朋友都知道，其創辦人喬布斯曾經有一段時間被趕出董事局，就在這段時間，蘋果公司就像失去船長的船，在商業世界漫無目的地漂流。1992年5月，蘋果公司發佈了一款名叫「牛頓」的掌上電腦。牛頓有點像以前十分流行的PDA（電子個人助理），能夠幫助主人完成一些簡單的數據處理和日程安排。當這產品推出市場不久，不少用家包括傳媒都認為這產品並不容易操作，而且功能不多，所以都不看好它的潛力，消費者冷淡的反應也反映牛頓的前途堪然。 由於蘋果公司在研發牛頓時，已經投放了10億美元的開支，蘋果公司並不願意在這時放棄這產品，於是不斷試圖改良這產品的外觀和系統，希望能夠重新獲得消費者的認同，在接下來的五年推出了六個更新的版本，但都不成功。在1998年2月，蘋果公司召回了喬布斯重掌公司，喬布斯就馬上宣布終止對牛頓的研發，因為喬布斯認為牛頓之所以不成功並不是因為公司研發團隊不夠努力，而是這產品有一些不能逆轉的核心問題，於是喬布斯沒有考慮過往已經投入的成本，就宣布停止研發這產品，並將資源投放到其他項目中。 結果，在牛頓項目暫停兩年後，蘋果公司研發出iPod，大受市場歡迎，其後更陸續研發出iPhone和iPad等產品，讓蘋果公司重振雄風，成為世界上最有價值的公司之一。喬布斯成功從沉沒成本陷阱走出來，讓公司的資源投放到真正有價值的項目中。沉沒成本沒有考慮的價值，過去的成本就讓它過去，我們應該像喬布斯一樣考慮未來，這樣我們眼界也會更加廣闊。 沉沒成本 ：疫苗研發案例 沉沒成本又名機會成本。今天先和大家玩一個互動處境題。假設大家是一間製藥公司的老闆，正為一種流行性疾病研發疫苗。正當你已經投入了800萬進行疫苗研發工作，而你知道只要多投入200萬就必定能夠完成疫苗，並投入市場。在這時候，你發現競爭對手已經研發到疫苗，除了疫苗質素更高外，競爭對手生產疫苗的成本也比你低很多。面對這處境，你還會投入餘下的200萬繼續完成疫苗研發工作嗎？在一個類似的研究中，工作人員發現有90％的人會選擇繼續投入餘下的200萬以完成研發工作。 再問大家另一個處境題，同樣假設大家是一位製藥公司老闆，你正打算投入200萬為流行性疾病研發一種新疫苗。正當你打算展開這計劃時，你發現競爭對手已經成功研發出新疫苗，這時你還會選擇投放這200萬開展研發工作嗎？在一個類似實驗中，工作人員發現 85%的人會選擇不投入200萬。 在上面兩個情景中，我們考慮的同樣是應否投入200萬於疫苗研發當中，但參加者的選擇卻截然不同，沉沒成本就是當中關鍵的原因。在情境一中，由於我們已經投放了800萬的成本，參加者將這些成本都計算在決策考慮因素之內，於是偏向繼續投入額外的200萬。但對於情景二，參加者根本未開始研發疫苗，所以對他們來說現在取消投入並沒有任何成本。特別一提的是，在兩個情境中，我們的競爭對手已經研發出生產成本較低，而且質素較高的疫苗，也就是說即使我們繼續/開始研發，也沒有可能取得成功，故此情境一的參加者由於沉沒成本而堅持繼續投資，最終會導致自己損失更多的東西。 將錯就錯的陷阱：繼續投放資源於一個沒有希望的部門？ 心理學家布賴恩·古尼亞(Brain Gunia) 團隊曾經做了一個實驗，希望證明人們一種奇怪的心理：「當我們為某項目付出了大量東西時，我們更加不願放棄，儘管這樣需要投放更多資源，而且這個計劃看起來不會成功。」實驗是這樣進行的，工作人員邀請一批參加者閱讀一份由企業財務副總裁寫的報告，這位副總表示將會繼續投放500萬美元給消費品部門。同時，參加者被告知這個消費品部門在過往5年表現很差，甚至比公司內其他沒有得到資金資助的部門表現還差。 接着工作人員要求參加者想像自己成為了公司的新任總裁，有能力調動1000萬美元資助公司內的部門發展。工作人員將參加者分為兩組，其中一組參加者被要求在作出資金調動時，先代入一下財務副總裁的角度思考，了解一下當時他作出資金投放於消費品部門決定時的原因。另一組參加者則只需要客觀地調配資金，不願考慮其他因素。結果發現，被要求作代入角色的參加者，他們在資金調動時，願意繼續投放於那個表現不佳的消費品部門金額足足比第二組參加者多出40%。 心理學家分析，當我們代入決策者位置思考時，我們不期然會想起公司已經為這個部門投放了那麼多資源，如果現在放棄，之前的努力會白費了，於是只能夠硬着頭皮繼續投資。相反，如果沒有之前決策的枷鎖，我們能夠客觀作出分析，當我們看到某個部門表現糟糕時，我們自然不會再投放更多資源，以免將錢投放知無底深潭。 勵志文章、好人好事、心靈小品、心理學、創意、創新、管理、故事、郵輪、旅遊、書、名人格言、神秘故事、X-file 人生導師、文章分享、語錄、網上學習、網上書籍、文章、故事、笑話、佳句 、香港