上次, 我們提到危機管理 ( Crisis Management)相關問題. 其實任何公司都有可能出現危機, 防患於未然似乎是公司唯一的辨法. 美國作家菲克普普對＜財富＞雜誌排名中前500強的公司董事長和CEO進行訪問. 當中有80位受訪者認為企業面對危機好像人面對死亡一樣, 不能避免. 而當中有14%的受訪公司曾面對嚴重的危機挑戰. 但是, 有危便有機, 只要公司處理得當, 困難一定可以化成轉機的.
在商場上, 危機主要是分成以下的種類的:
信心危機
–顧客對公司的信任是公司生存鑰匙. 有研究顯示, 如果公司丟失一個顧客, 公司要花多5倍成本先可以找到一個新的顧客.信心危機出現的主要可能性是因為公司未能兌現對顧客的承諾,貨不對版, 令顧客受到損失.
決策危機
–企業領導人作出錯誤的決定可能引致公司踏上絕路. 例如: 在中國, 巨人公司原本是從事電腦行業的. 巨人公司發展一日千里, 在1994年, 公司CEO史玉柱更當選為「中國十大改革風雲人物」. 但好景不常, 在1994年, 史玉柱開拓房地產. 最後, 因為資金週轉不靈而瀕臨破產. 由此可見, 公司領導如果在做項目拓展時沒有做周詳的考慮, 很容易會讓公司進入決策危機
經營管理危機 –企業如果沒有按照合法, 合情和合理的方法經營公司, 公司就會遇上經營危機. 常見的經營危機有: 產品質素, 污染環境, 和合作伙伴的糾紛.
災難危機
–災難危機是一些突發性的, 一般不能預算的天災. 例如: 地震, 火山爆發, 泥石流等. 這些天災都會引致公司財政上的損失, 令公司遇上困境；
財務危機
–財務危機形成的原因可能是因為公司管理不善, 外在環境經濟影響( 經濟衰退, 原料上升)而引致的.
2008年, 香港廉價航空—甘泉航空倒閉便是因為原油價格上升引致的.
法律危機
–如果公司內部的司法意識薄弱, 觸犯了一些法律條文(貪污, 避稅),都會引致公司陷入法律危機中.
國美電器CEO黃光裕在2008年因為貪污案被捕, 國美電器一度因此陷入危機, 股價大趺
人才危機
–人才對於公司的發展是最為重要的. 如果公司沒有公平和公正的人才管理制度, 會引致人才的危機, 嚴重的更會引致罷工, 直接影響公司的運作
今年, 英航的工潮便是一個好好的例子. 如果工潮成功舉行, 英航會損失以億計的收入
媒介危機
–在這資訊發達的年代, 大眾傳媒起了很關鍵的作用. 如果公司不能和傳媒建構良好的關係, 便有可能爆發媒介危機, 例如: 媒介曲解公司的政策等. 如不小心處理, 更可能變成管理危機
以上, 我們總括了公司危機出現的各種原因. 現在我們看一看有什麼方法可以化解危機.
危機前
評估潛在的危機, 草擬各種應變計劃
定期進行演習, 並檢討/改善應變方案
建立緊急聯絡方案
危機中
啟動應急小組, 由公司領導親自指揮, 主理危急處理工作
設立公司發言人, 由他統一定期向公眾發放消息, 防止混亂
整合公司資源, 解決危機
危機後
處理善後工作, 儘快向公眾交待危機的源起, 過程, 解決方法, 以減少公眾的不安
為公眾引致的不便而道歉, 希望得到公眾的體諒
建立反饙系統, 讓公眾有機會向我們提出意見
檢討今次危機, 完善危機處理機制
案例分析: 維他奶酸奶事件
在1995年的10月, 有顧客投訴維他奶飲品有異味. 維他奶馬上回收市面上同類的飲品. 但問題依然未解決, 在同年的12月至96年2月期間, 有3名顧客飲用仍在有效期內的麥精維他奶時, 發現奶中有酸味.
維他奶決定停止香港和深圳的生產, 並回收所有市面上維他奶的飲品. 總回收量達一千三百萬包. 然後, 香港衛生署對維他奶進行多次抽樣檢驗, 都沒有發現有品質問題.
不過, 維他奶為了重建市民的信心, 維他奶聘用了一位瑞典藉專家為廠房作出檢查. 最後, 發現問題在於包裝機. 為了保障食品質素, 維他奶重新安裝了相關機器. 酸奶問題便沒有再出現了.
維他奶在事件上的公開果斷得到了市民的諒解. 維他奶成功把一次信心危機克服。
總言之, 危機對於公司來說是必然的. 遇到時不用慌, 不用忙, 只要我們做好準備, 危機是可以解決的.
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