在另一篇文章中提到，在談判過程中，先要了解對方底線，如果我們要求超過對方底線，我們不會期望對方會就範，因為他們根本沒有空間讓步。問題是，我們應該從什麼角度了解對方底線呢？正常談判中，對方不會主動告訴我們他們底線是甚麼，因為這會讓自己在談判中失去優勢。由於談判雙方彼此不會告訴對方實情，一方能夠在訊息不完全情況下向另一方套取越多資訊，贏面就會相對提高。
不少書本教我們在思考過程中代入他人角度，「假如我是對方，面對相同的問題，會如何處理？」代入法的確能夠讓我們多一個角度思考，但在談判過程中未必能夠發揮關鍵作用，原因我們立場不同往往會有主觀因素包含在內。打個比方，某天我們到年宵花市逛街，打算為家中購買一些裝飾花卉，我們看見一盤美麗的蘭花，就開始和這位花農進行價格談判。起初，這位花農對於這盆牡丹定價是$800 ，我們心中雖然喜歡這盤蘭花，但覺得花農正在「獅子開大口」，於是決定瘋狂殺價，我們表示只願意付$400購買這盆花。被殺價一半，花農自然不服氣，堅持只能夠略為減價，他表示這盆蘭花起碼也值$700。這時候，我們採取代入法，我們或許會想：「今天已經是年三十晚，如果花農今天還賣不出這些花，必定會賠大本，所以他一定會寧願用較平價錢出售產品，起碼賺回一點成本。」於是，我們相信對方的底價會是定價的一半左右，也就是$400 ，所以我們堅持只願意付出這個價格購買。結果， 花農一口拒絕，並沒有再向我進一步推銷。當天晚上，我們空手而歸，花農也賣不出這盆美麗的蘭花，花展結束後， 花農親手將這些美麗的鮮花放進垃圾桶。花農這樣做是不希望消費者覺得他們必定要將花賣光，否則會養成他們最後時間執平貨的習慣，日後所有消費者都抱着這態度要求他們減價，他們將會損失更大，所以他們寧願摧毁鮮花，也不願意賤價將花卉出售。這事正告訴我們，即使代入了花農想法，但由於我們主觀認為花農希望收回成本，結果錯誤判斷花農底線，導致談判未能達成結果。
亞馬遜是世界最大電商，當他進入印度市場時，也犯上了這個錯誤。話說當時亞馬遜兩個前員工在印度設立類似亞馬遜營運方式的網站，辦得有聲有色。亞馬遜要進入印度市場，最方便方法當然是直接將這個網站收歸己有，他們派出談判團隊跟這公司進行談判，對方開價10億美元。對於當時亞馬遜來說， 10億美元不算甚麼大錢，但對於印度市場，亞馬遜是否值得付出這樣巨額投資，亞馬遜管理層抱着懷疑心態。當時亞馬遜管理層認為這間公司索價天方夜譚，他們認為這間公司最終將會讓步，他們能夠以較平價錢收購。結果，他們看輕了這間公司的雄心，談判告吹了。接着，這間公司一直以凌厲趨勢發展，充分表現出他們作為地頭蟲優勢，一直和亞馬遜僵持不下，雙方在激烈競爭中未能獲得優勢。
經過一輸惡鬥，這公司再次表示自己願意被收購，並物色潛在買家。亞馬遜和當時美國最大實體零售店沃爾瑪都表示有興趣收購這公司。結果，沃爾瑪成功以160億美元購入這間公司大部份股份，作價是當初給亞馬遜報價10倍以上，由此可見亞馬遜當初拒絕以10億美元收購這公司是錯失了一次黃金機會。更糟糕的是，這間公司最終落入亞馬遜死對頭沃爾瑪上，我相信對於亞馬遜管理層來說，這是一次重大的教訓。
說回頭，究竟我們有沒有方法能夠有效知道競爭對手底線呢？有的，我們應該找一位和談判利益沒有關系的第三者，例如公證行，他們由於和談判利益沒有直接關係，他們能夠以較客觀態度看待談判各個選項，進而為我們提供最合適的建議。當我們做出任何的決定時，盡量減少主觀和直覺因素，多角度和客觀看待事件，能夠讓我們掌握更多關於事情真實情況，有助於我們做出最明智的決定。
