香港建築商利用樓花制度賺取巨大利潤。樓花的意思是，當建築商計劃在某個地盤興建樓宇時，儘管樓宇還未興建，他們便開始向消費者出售未來建成樓宇擁有權，也就是「樓花」。一般來說，建築商會為買家提供額外的優惠，吸引潛在買家。對於潛在買家來說，購買樓花縱言需要等待一段長時間才能夠收樓，但發展商往往會和買家訂定的合約列明買家不需要馬上供款，只需在交樓期附近才開始供款。在出售樓花和收樓期間，隨着大市升值，也就是說買家在不需供款的情況下已經能夠獲得樓價升值的優勢，所以樓花制度一直行之有效。大家可能會問，樓價上升或許是因為通脹和大市走向，未必和買家需要延遲收樓有關。但大家細心想想，市面上已經有那麼多的現成樓盤，買家又怎需要購買那些還未興建的樓花呢？發展商利用樓花制度，推出比市場較優惠售價出售樓花，從而讓人們願意等待，能夠享受額外升幅和較優越的融資條件。 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 美國南加州大學曾經進行一個研究，工作人員將參加者分為兩組，並告訴參加者這是一個關於電子遊戲的實驗。針對第一組參加者，工作人員在參加者玩電子遊戲前，先給他們一些零食，然後跟他們詳細講解這個電子遊戲好玩之處。反正，工作人員不馬上讓參加者玩電子遊戲，而是先讓參加者有一種等待的感覺。針對第二組參加者，工作人員在實驗開始便直接讓參加者是玩電子遊戲。結果發現，第一組參加者(即在玩電子遊戲前需要經歷一段等待時間的參加者)，他們往往表示能夠在遊戲中獲得更大快感。 這個實驗再一次告訴我們，當我們對於某樣本身就有好感的物品需要等待時間，我們一旦得到這物品時的滿足感會大大增加。

相信大家都有過訂閱線上影視串流平台Netflix或迪士尼頻道的經驗，當我們看到這些串流平台每月只需幾十元月費，即可欣賞海量影視作品，我們不加思索就會訂閱。這時候我們會想：「反正只是每月幾十元，這裏有海量的電影，只要每月看一、兩套電影便能夠回本了。」但根據筆者親身經驗，訂閱了Netflix後，每天回到家中，最多只是拿着遙控器在Netflix版面瀏覽一下，偶然按進其中一、兩個節目參看一、兩分鐘，然後便會關上電視，繼續看書，或者做其他東西。反正很少有機會能夠專心坐在電視機面前欣賞一套完整電影或劇集。這樣的行為明顯和筆者訂閱Netflix 時的心態有所不同。事實上，不少商家就是利用筆者這種心理，購取會員制費用，而當中他們需要付出的產品成本往往會更低。  (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 美國俄亥俄州立大學心理學家霍爾·亞克斯進行一個相關研究，工作人員首先邀請一班對於校園劇團表演有興趣的同學作為參加者，他們本身打算以原價購買校園劇團表演。接着，工作人員將參加者分為幾個小組，並為不同小組提供不同票價優惠價格。有些小組能夠獲得較少優惠，有些則能夠獲得較高優惠。但大家需留意的是，這些參加者本身都打算以原價購買門票，額外優惠對他們來說是突如其來的，是非預期的。工作人員想了解一下，不同的折扣優惠，會否導致參加者欣賞表演次數有所變化。正常來說，那些需要付正價購買門票的參加者，由於付出較多，心態上會覺得需要欣賞較多場數才能夠回本。相反，那些獲得優惠價格購買門票的朋友，他們覺得門票已經打了折扣，即使看少次數也無妨。  實驗結果顯示，那些用原價購買門票的參加者，他們在短時間內的確會欣賞較多劇目，但隨着時間過去，他們看的次數基本上會和其他以折扣購買門票的參加者一樣。這說明隨着時間過去，我們對於產品價格敏感度會日益降低，即使付出較貴原價購買產品，我們享受服務次數也不會因此提高。不少商家利用我們這種隨着時間而變得盲目的心態，採用會員制度收費，讓我們一筆過付出較多金錢，起初我們以為會員制能夠較靈活和隨心所欲地享受服務，因為我們覺得自己既然付了錢，必定會善用會員福利。事實上，由於我們隨着日子會對於我們已付出金錢變得麻木，最後商家並沒有付出更多成本，卻賺取了較多的會員費。健身室、主題樂園門票、甚至飯券也是基於這概念，大家下次見到這些月票推銷的時候，必須要讓自己「停一停、想一想」，再回想一下這篇內容，確定自己會持之以恆享受服務，才付出金錢購買，這樣就能避免因小失大的情況發生。 

外國心理學家曾經進行一個實驗，他們詢問參加者，假設你在期貨市場以$20美元購買了一支上等美酒。過了一段時間，這支酒在一個拍賣會上能夠售出75美元。這時候，你決定將這支酒留給自己享用，你會認為自己享用這支酒需要付出成本有多少呢？以下是一些選項，大家不妨試試選擇。  一： 沒有成本，因為我們早已為這瓶酒付過錢；  二： 20美元，也就是我們在期貨市場購買的價錢；  三： 20美元，另加期間的利息；  四： 75美元，因為我們能夠在拍賣場上以這價格將酒出售；  五：不但沒有成本，而且我們在享受過程中省掉55美元；  (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 以下是各參加者選擇各方案的百分比  一： 30%  二： 18%  三： 7%  四： 20%  五：25%  筆者想特別和大家分析一下選擇五，竟然有為數不少的人認為享用一瓶美酒能夠節省金錢！而這瓶酒本身是我們花上20美元購買得來的。為什麼會這樣子呢？這說明人們對於日常消費會在心中分為不同項目，例如本身我們用20美元購買一支美酒期貨，這對我們來說是投資類別，我們期望這支美酒能夠為我們獲得回報。其後美酒升值，這時候我們改變主意，希望享受這支美酒，美酒頓然在心態上變成消費項目。由於我們知道現在美酒價值為75美元，而我們早前購買成本是20美元，所以我們認為自己在這個消費過程中節省55美元。我們當時的思考模式是這樣的：「不管我們手上有沒有這支美酒，我們也會希望能夠享受這支美酒，所以我們最壞情況會在市場上以市價75美元購買。但現在我們由於預早已經以20美元購買到美酒，所以相對以75美元購買，我們節省了55美元。」   (adsbygoogle =...

越南曾經是法國殖民地，法國人剛到達越南河內的時候，發現街上全部都是老鼠，衛生問題讓這些歐洲人怕害，於是他們就決定採取銀彈攻勢，希望當地人們注重衛生，消滅鼠患。法國人告訴越南人，誰人殺得老鼠，就會獲得一定獎金。當然，這些法國人不希望看到一隻隻老鼠屍體送到他們面前，因此他們告訴越南人，只需要攜帶老鼠尾給他們，就會獲發放獎金。 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 有趣的情況是，當這計劃推行一段時間，越南鼠患問題並沒有得到解決，老鼠數量應該越來越多。為什麼會導致這情況呢？ 原來越南人和老鼠建立了共生關係，老鼠數量越來越多，越南人能夠獲得的獎賞越多，他們每次捕捉老鼠後，並不會將老鼠殺死，只是將老鼠尾割下來領賞就算，受傷的老鼠並不會死去，依然能夠繁殖下代，結果法國政府的獎賞方案親手造就越南鼠患問題更趨嚴重。 法國人在這事中就是看不懂人們的心理，他們由於不想看到老鼠的全屍，於是放縱人們只需領取老鼠尾就能夠獲得獎金，釀成計劃漏洞。人們不必真的殺死老鼠，更加能夠和老鼠建立共存關係，過程中受傷的只是法國人的荷包而矣。

2009年出現了一單奇聞，話說有位著名blogger 名叫McCruddon，他花了六個星期記錄自己在不同商店消費時的排隊時間，這些商店包括酒樓、郵局，甚至三文治店。根據他計算，他在這六星期內排隊足足浪費了6000磅。接着，他向50間公司發出信件，要求他們就自己排隊時間作出賠償。正常來說，消費者購物排隊是理所當然的，反正商家沒有硬性規定你必須向他消費，既然你有選擇權，如果你還選擇排隊消費，其實這並不是公司的責任。  (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 有趣的是，著名國際連鎖三文治品牌Pret A Manager 也收到了這位消費者的來信，竟然認真看待，他的創辦人更加親自回覆這位消費者，他這樣寫道：「  尊敬的麥克魯登先生  首先十分感謝你為我們開出了這張賬單，我們明白您生活在這個地球上的時間十分珍貴，我對於你由於將時間花在我們的餐廳而未能光顧我們對手而為你感到惋惜。  你完全正確的。你為我們餐廳花上的時間能夠為我們公司增加收入。我希望就你給我們賬單提供的折扣作出感謝。我參考過你給我們的賬單，發現你忘記將你在我們餐廳消費的22英鎊計算在內，因此，請勿介意我已經將這筆消費金額直接計進你賬單當中，而且我更加會為你送上一小筆補償費用作為彌補你的損失。  我希望你能夠感受到我們即時付款的誠意，我今天已經要求財務部門馬上開出支票，並且不得延遲支付。但十分抱歉，相關費用只能夠透過支票繳付，我們知道兌換這張支票需要花上你一點時間和精力，所以我們對此又額外為你提供一英鎊，作為彌補你兌換支票所需的時間和路程。  最後，對於我們對你構成的不便，我對你深表歉意，也十分感謝你能夠花上時間閱讀這信件。  Pret A Manager 創辦人麥特卡福  (adsbygoogle = window.adsbygoogle...

先問大家一個問題，如果忽然間有人告訴大家，大家身處的世界是虛擬的，我們眼前看到的景象，包括我們自己的身體其實也不是真實的。我們真實身體正躺在一個個太空艙內，我們每天正面對的人和事其實只是透過電腦造成的幻象。工作人員告訴我們，我們其實正在參加一個人類發展計劃，由於工作人員已經取得足夠數據，所以我們能夠返回真實的世界。大家驀然回首，我們由小到大都在這個地球上生活，我們從來沒有一刻覺得眼前景象是虛構的，面對工作人員的忽然提醒，我們心中矛盾到極點，如果有得選擇的話，大家會選擇繼續生活在這個虛擬世界，還是回到真實世界呢？ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 美國杜克大學研究員菲利普·德畢格曾經針對這議題進行一個研究。參加者面對類似上面提到的難題時候，59%參加者普遍會希望繼續過着虛擬的生活，不願回到真實世界。為什麼會出現這現象呢？答案十分簡單，人們總是希望活在舒適圈內，我們由小到大都在這個世界中成長，一切對我們來說熟悉非常，雖然我們被告知這個世界是不真實的，是虛擬的，但我們身體上覺得這個虛擬世界總比從來沒有印象的真實世界好。因為我們即使回到真實的世界，我們對真實世界一無所知，必須重新適應，面對的困難和挑戰是很難想像的，既然我們過往幾十年生活在這個虛擬世界感到快樂，而且沒有什麼特別差的地方，我們寧願繼續在這個世界中生活。 人們的慣性導致我們雖然知道現在的處境不是最好的，我們也不願意冒險。這就是為什麼不少員工不滿意公司制度，但依然年復一年地在同一間公司效力。如果大家是上面故事的主人翁，大家又會願意離開舒適圈嗎？

大家有沒有試過參加旅行團，當我們去到某國家，例如日本的時候，導遊總會在既有行程外為我們推薦一些「自費項目」，這其實是旅行社佈下的陰謀，他們故意將這些景點或項目不加在團費，讓團費顯得比較便宜一些。然後，導遊在旅程中不斷推薦這些自費項目，因為他們能夠從自費項目中抽取佣金，作為他們的人工，他們推銷動機十分熱切。而且，這些自費項目通常都是不便宜的，導遊會將這些項目包裝成為十分稀少的樣子，彷彿錯過了就如沒有到訪當地一樣。  導遊說：「你們試想一下，你們不辭千里迢迢來到日本，這個景點平時不能隨便進來，需要通過預約，名額有限，你們能夠錯過這機會嗎？」  (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 很多時候，聽到導遊這樣說，不少人都會放下戒心，心想：「導遊說的並非完全錯誤，畢竟我們能夠來到日本機會不多，反正已經來到，不如花一點錢增加體驗。」於是，我們就乖乖地掏出荷包，導遊則袋袋平安。當我們欣賞完表演或到訪相關景點後，往往會有後悔感覺，因為這些表演和景點往往並沒有導遊推介般值得欣賞。  今天，我們會從心理學和經濟學角度，和大家分析一下導遊在推銷時佈下詭計的技巧，也讓大家心態上有所準備，能夠及早提防。經濟學上有一個名叫「機會成本」(又名沉沒成本) 的理論，意思是一些已經發生和過去，無法逆轉的成本，它們的出現並不應影響我們日後作出的決定。打過比方，我們在巴士站等了15分鐘巴士，這15分鐘就是機會成本，其實對我們是否應該繼續等巴士沒有任何參考價值。我們雖然已經等了15分鐘，這並不代表巴士很快就會來到，或許巴士誤點是因為路程中有位置發生嚴重交通意外，警察需要長時間清理現場，這樣我們即是多等15分鐘、30分鐘，甚至1小時也未必能等到巴士。  (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 相反，我們在不遠處見到一個地鐵站，地鐵雖然比較轉接，但在這情況可能會較快將我們送到目的地。受到機會成本影響的朋友，由於覺得自己已經在巴士站頭等了15分鐘，所以現在轉乘其他交通工具會有一點蝕底感覺。受到機會成本（既往成本）影響的朋友會作出一些不客觀決定，讓自己受到更大的傷害。機會成本是已經發生的，無論如何也不能夠挽回或減少相關的成本，我們不應該受到它們影響，繼續盲目在這方向增加投入，以免造成更大損失。例如我們在巴士站等了15分鐘沒有巴士，我們不應該考慮已經等車的15分鐘。而是應該客觀考慮其他可行方法，例如轉乘其他交通工具，這些才是決定自己是否應該繼續等待的原因。  回到文章開頭提到的導遊推銷自費行程，我們由香港千里迢迢來到日本，機票價錢和坐飛機時間已經付出了，無論我們是否選擇參加這些自費項目，我們也無發收回這部份成本。我們不應該因為千里迢迢來到日本而決定是否參加這些自費項目。我們應該考慮參加這些自費項目的金錢能夠有什麼其他用途，例如瘋狂購物，掃街享受美食等等。這些選項才是真正我們參加自費項目時需要取捨的。我們參加了自費項目，無疑就是減低了其他項目的消費能力，這才是我們參加自費項目的真正成本。 

2008年，美國發生歷史上其中一次最嚴重的金融危機，由於西方人沒有儲蓄習慣，所以當金融危機來到的時候，失業率高企，人們突然失去了安穩生活。對於一些非必需品，人們的開支更加會勒緊荷包，汽車就是其中一樣。根據2009年1月數據，美國汽車業的新車出貨量比2008年1月（即金融風暴爆發前）大跌37%，通用汽車銷售量下跌了48.9%， Toyota下跌了31.7%，福特汽車則下跌了41.6%， 大家可以想像當時美國汽車製造商當年面對多麼困難的局面。 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 但當時，一間來自韓國的汽車製造商現代汽車卻做出同一時間比前年同期銷量大增8.9%的成績，可以說是逆市奇葩。究竟現代汽車是怎樣做到的呢？原來， 現代汽車推出了一項十分貼身的購車方案，當時不少人不願意購買汽車是由於他們害怕自己購買汽車後出現財政困難，例如失業等，這樣他們購買新車的決定會讓他們財務狀況雪上加霜。所以，當時現代汽車推出了一個保證計劃，他們向購買他們汽車的消費者保證，如果將來他們失業，他能夠將汽車賣回給汽車製造商，變相消費者有一條退路，即使面對失業的危機也不至於因為購買新車而導致財政惡化。結果，這個策略十分奏效，正當其他車廠銷量大跌的時候，現代汽車逆市上升接近9%。接下來，大家或許會想，美國當時經濟可不是開玩笑的，現代汽車不會在這計劃中賠大本嗎？結果發現，最後利用這保證計劃將汽車賣回給現代車廠的消費者只有350多人，他們的銷售量卻高達43萬部汽車，由此可見退貨率只佔很少比例，根本不值一提。 從這個真實的案例，我們明白到無論在逆境或順景，潛在市場都是存在的，只要我們逆向思維，從對方的角度思考，永遠為對方考慮周到，想出一些後備方案，讓對方放心作出決定，我們即能夠獲得別人的信任，從而增加達成共識的機會。

大家有沒有想過，放進口裡的一塊美味牛肉，其實並不是真的牛肉，而是科學家透過牛隻抽取細胞然後利用素食物質造成的植物牛肉。單看筆者上面的描述，相信大家都已經聽得一頭霧水，牛肉即是牛肉，牛肉又怎會是素食呢？隨着環保主義興起，越來越多初創公司開始研究是否能夠製造傳統肉食的替代品，就是說人工研發出各種素肉類，製造過程中不需要宰殺真實動物，工作人員會先從肉類抽取細胞，然後在實驗室培植並製造出一塊塊美味素肉。有趣的是，當你吃着美味的素肉時，那隻被抽取細胞的牛隻依然快快樂樂地生活着，可以說是人類和大自然共存的局面。  (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 說實話，筆者還沒有親自品嚐過素肉，如果這些素肉味道和真實肉有八成相似，的確有機會能夠改變世界。畢竟，現代人越來越重視環保，現代畜牧業佔人類排出溫室氣體差不多18%，飼養一磅牛肉就需要為牛隻提供6磅的飼料，懂得計數的朋友也會知道這條數十分不化算。素肉的發明將會改變整個畜牧業的發展，因為我們不用真的殺死牛羊，只需要抽取牠們細胞，就能夠製造出美味的素肉。這樣農夫不用瘋狂地繁殖牛羊，減少牠們排出的溫室氣體，例如甲烷等，對於飼料的需求也大為減少，在環保角度十分值得考慮。凡事有好方面，亦會有壞方面，素肉出現無疑威脅着傳統畜牧業的發展。大家試想一下，蘋果智能電話出現導致傳統手機諾基亞沒落。為免被淘汰，不少傳統手電生產商在智能電話初冒頭時也會出來反對。  2014年，一間被李嘉誠看起的從事開發植物性液態蛋的初創公司Just (簡單來說是一開素肉研發公司)收到來自無人不曉的超級巨企聯合利華的警告信，信件帶著威脅意味表示他們參看Just的蛋黃醬等成份，裡面根本不含雞蛋，這明顯違反美國廣告法，要求公司將這產品更改名稱，以免顧客誤會。如果大家不明白的話，筆者可以舉一個簡單例子，我們都喜歡吃的「獅子狗 」，裡面既不含獅子成分，也沒有狗的成份，所以有天生產「獅子狗」的公司收到一封警告信，表示他們產品由於不含上述兩種動物成分，所以不能再稱為獅子狗，需更改為名字。當然，聯合利華提出這樣論點也不是全無道理，但明眼人一看，其實聯合利華是看到這間初創公司的潛力，他們害怕這間公司生產的素蛋黃醬最終將會威脅自己地位，所以希望打擊這間公司在初創的階段，讓它知難而退。這時候，JUST 管理層的確有一刻感到慌張，他們公司這時候才不到20位員工，公司規模和聯合利華完全沒有比較餘地，他們沒有資源跟聯合利華對簿公堂，難道他們真的要屈服，並更改產品名字？  (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 這時候，公司創辦人麥翠克決定不屈服，而且他決定要將他們經營的業務在公眾面前表達得清清楚楚。聯合利華警告後正式向JUST發動訴訟，麥翠克發起了一個民眾簽名運動，向人們打溫情牌，表示聯合利華正要利用他們的規模欺壓一間新創公司，他還為這個活動訂了一個主題：「聯署終止霸凌永續性食物公司」。內容寫着： 「一間市值超過600億的公司，竟然想阻止一間正為全世界着想的初創公司繼續發展，這種行為只能夠利用四個字來形容：『企業霸凌』」。這個簽名活動十分成功，很快便收集到了超過11萬個簽名，並引起傳媒廣泛報道， 例如：《紐約時報》也對於JUST和聯合利華之間的衝突進行詳細報道，事件一直發酵，越鬧越大。最後，聯合利華受到民眾壓力，最終放棄了對於JUST的訴訟。  這案例就是現代版的哥利亞和大衛對決以弱勝強的故事。聯合利華是世上最大的食品供應商之一，當它發現一間初創公司有機會未來威脅自己地位，利用自己資源作出無情打壓，希望對方知難而退。說實話，相信不少朋友收到律師信，也會感到驚惶萬分，甚至會有迷失感覺：「究竟現在自己做的東西是否正確呢？」...

外國學者李·羅斯曾經進行一個研究，他想了解一下當人們參看某些資訊後，假如其後才知道這些資訊並不是正確的，會否懸崖勒馬，將這些錯誤的信息從自己腦袋中消除。工作人員首先讓參加者閱讀一篇論文，並告訴參加者這篇論文的內容是經過專家認定的。接着，當參加者閱讀論文後，工作人員馬上就會告訴參加者，其實剛才論文並不是真的論文，裡面有不少內容是錯的。工作人員甚至主動指出文章錯誤的地方，讓參加者能夠清楚明白論文內容問題所在。接着，工作人員研究那些錯誤的資訊會否繼續存在於參加者的印象當中。結果發現，那些錯誤資訊一但被參加者吸收，就會持續在腦海中，不會消失。 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 這個實驗證明「先入為主」的道理。當我們首先接觸到某些資訊，我們就會認定這些資訊才是權威和真確的。日後，雖然我們發現很多證據說明這些首先獲得的資訊並不正確，但都不足以影響我們既有想法。這也是為什麼幼兒教育是那麼重要，不同教會和政治組織都熱衷於辦學，其實就是希望在將自己想法和思維灌輸給小朋友，因為這時候小孩子吸收力最強，也是最能夠影響小朋友心智發展的階段。 對於管理者來說，當有新員工進入公司，我們需要把握時間盡快跟他們打個照面，將公司文化跟他們說得一清二楚。如果這位新來的同事在跟我們接觸之前已經跟其他同事交頭接耳，而這些同事如果說了一些和我們管理方針相左的東西時，有機會會導致新來的同事先入為主，對公司產生偏見，對於我們日後的管理構成影響，大家必須要加倍留意。

Uber 是網上租車平台，用戶使用之前必須登記一些個人資料，以及需要分享自己所在位置GPS，讓Uber能夠為自己配對最合適的用車。因此， Uber擁有很多客戶敏感資料，在大數據年代，資料除了能夠讓商家更準確了解客戶需求，但如果這些資料落在一些用心不良商家身上，則會構成反效果。  Uber清楚知道他擁有著用戶的敏感資料，例如所在位置。在好的角度思考，Uber掌握這些資料能夠有助保障司機及乘客安全，而且能夠以高效率為乘客物色到司機進行對配。但有些反叛性基因的Uber當然不會那麼輕易放過這些大數據。為了攻擊主要競爭對手Lyft，Uber 讓員工開設了一個又一個的Lyft 假帳戶，並不斷監察正 為 Lyft 服務司機的位置。由於不少司機都吃兩家茶禮，同時為Uber 和Lyft服務，Uber就施展詭計，針對這些司機故意提出更高優惠，好讓他們樂於承接Uber 的任務，以便減低 Lyft 的接客能力。在公平競爭環境下，我們不難判斷這樣的行為是否合乎道德，但無可否認的是，Uber 利是這手段進行競爭實在有點那個。  Uber的反叛基因繼承於創辦人卡蘭尼克。在他眼中，用什麼方法處理問題不重要，最重要是獲得勝利，這是「冠軍為先」原則。由於凡事只看結果，不看過程，Uber經常會採取「走精面」、甚至違法方式達成目的，就連他的米飯班主蘋果公司也不放過。大家也知道， Uber手機程式需要利用蘋果平台下載，如果他觸怒蘋果公司，蘋果將Uber軟件下架，大家不難想像會對Uber來說做成多大影響。但卡蘭尼克並沒有因此卻步，他在2015年進入中國市場時，施展出「玩火」本領。話說，Uber每進入一個新市場，都會透過給司機很多優惠和回贈，吸引司機採用他們系統。當時中國不少不法份子都會利用Uber這個迎新制度，利用很多假帳戶騙取Uber以賺取回贈。Uber不是省油的燈，他們比對一下正為Uber服務的中國司機和他們分發的佣金，很快就發現兩者存在極大差異，他們為了解決這問題，修改程式欺騙了蘋果公司，從而獲得用戶指紋資料，即使用戶其後刪去程式，Uber還是會繼續能夠獲得相關資料。卡蘭尼克完全沒有想像過事敗會做成的後果，它甚至在程式上設有「地理圍欄」，希望能夠欺騙蘋果公司，讓他們不會發現自己的詭計。   當然，蘋果公司不是省油的燈，他們一向以客戶資料保密為第一重責，他們投放大量資源尋找所有漏洞，他們不久就已經發現了Uber的詭計，這事情的嚴重性驚動了蘋果主事人庫克。這時候，庫克一句說話足以定 Uber生死，如果庫克執意要讓Uber程式在他公司旗下平台下架，無疑就是為Uber 判了死刑。這次是卡蘭尼克人生中少數或者是唯一一次感到害怕的，他戰戰兢兢地將學生一樣和庫克見面，聽後法落，這時庫克以十分冷靜的語氣跟卡蘭尼克 說：「聽說你們的程式違反我們的規定，希望你們不要重覆再犯。」接着，庫克清楚表示，如果再有下次相同情況發生，他們就會不假思索地將這程式下架，卡蘭尼克因此得到了一個翻身機會。卡蘭尼克戰戰兢兢地向庫克保証事件不會再發生，並在日後更新程式時，Uber需要向蘋果公司提交詳細報告，列明修改部份及原因，這次事件才得以暫時解決。  卡蘭尼克帶領着Uber發展，他一直都採取玩火態度，只計較是否達到目的，不計較當中過程是否符合道德和法律。幸好，Uber 其他管理層及投資者終於看出問題所在，他們不再為了追逐利益而任意讓卡蘭尼克任意莽為，他們採取不同方法讓他交出權力，並利用財務手段讓卡蘭尼克沒有辦法再回歸Uber，以取回投資者、公眾以及其他持份者的信心。耍手段或許能夠讓人們獲得短時間利益，但同時將自己放置於刀片上，我們不要以為所犯的事其他人看不見，其實天網恢恢疏而不漏，我們之所以還未觸礁，只是運氣使然。「走精面」就像玩俄羅斯輪盤一樣，當運氣欠佳的時候，所有果報同一時間向我們招手，後果將會不堪設想。既然如此，不如腳踏實地，利用正路方法穩步前進，這樣我們獲得的發展才會是長久的。  

當大家在超級市場看到一包包紙包飲品，有沒有想過這種保存方法其實十分偉大呢？大家試想一下，食品本身就是容易變壞的東西，超市中那些紙包飲品卻能夠在不用雪藏情況下保存數個月甚至一年時間，他們究竟是怎樣做到的呢？  不說不知，原來這種紙包飲品的保存方法雛形早在1930年代已經發明出來。發明者是來自瑞典的羅興。話說那年代，牛奶運輸主要利用一個個難於運送的大鐵罐，或者將牛奶裝在一個個沉重的玻璃樽中，反正使用起來不太方便。羅興決定改變保存牛奶的方式，但牛奶是十分容易變壞的東西，他需要想出方法讓牛奶在無菌狀態下輸入器皿，以免牛奶接觸細菌。羅興一直思考，直至10年後的1943某天年，羅興在午餐時跟太太說起這個問題，太太提出意見：「你可以將牛奶利用管子注入盒子裏，然後直接將牛奶盒封著。這樣的原理就是不斷將牛奶注進包裝裏面，同時將容器內的空氣逼出，避免牛奶變質。」  (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 羅興有認真聆聽太太的建議，但認為這方法好像有點不可行，因為採用這方法就需要採用熱封技術，熱封技術會導致牛奶產生燒焦味道。」太太回答說：「你試過了嗎？」對的，羅興根本沒有試過太太建議的方法，只是主觀認為熱封方法不能成功，活在自己幻想世界中。於是，他決定參考太太建議進行實驗，結果發現牛奶沒有變質，也沒有產生燒焦味道，由此可見太太的提議是成功的。太太一個建議，加上羅興的執行力，最終成為我們現在常見的紙包飲品封存方法。在這發明中，羅興太太居功至偉，她不但提出有用點子，而且提醒羅興空想是沒有用，執行才是最重要。與其自己判斷事情好壞，不如付諸實行，利用實驗結果告訴我們方向是否正確。  

g話說有天，筆者使用了幾年的鍵盤有一個鍵出現故障，導致這個鍵經常卡着，經常接觸不靈，導致有時候同時輸出多個字，有時候卻無法輸入任何字眼。由於筆者並不是一個喜歡隨便更換設備的人，於是嘗試學習和這個有缺陷的鍵盤共存。過了大約幾個月的某天，筆者終於忍受不了，於是正要將這個鍵盤打包，然後購買一個新的鍵盤取而代之。 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 在筆者打算收拾鍵盤的時候，筆者發現那個有缺陷的鍵好像有些特別的地方，仔細一看，發現這個鍵下面好像卡着一些東西。仔細一看，原來這是一粒釘書機釘子，剛好卡在鍵和鍵盤中間，筆者將這個釘子拔出來，然後鍵盤運作馬上正常。原來，這個鍵盤並不是壞了，而是鍵盤中其中一個鍵被一粒釘書釘卡着了。這件事讓筆者領悟了一個道理，有時候我們解決問題的時候，往往會捉錯用神，例如筆者的鍵盤輸入不佳，筆者直向思維以為由於這個鍵盤已經使用多年，應該是自然損耗，無法再使用。原來，一切都是筆者想多了，這個鍵盤根本沒有問題，它只是被一粒小小的訂書訂卡著而已。 多一點觀察力，遇到問題是不要選擇逃避或放棄。就像筆者發現鍵盤出現問題的初期，直向認為這個鍵盤已經用了多年因而損耗正常的，不作其他方向設想，這種簡單的直向思維，差點讓筆者丟棄了一個運作正常的鍵盤。凡事從多角度思考，能夠讓我們更聰明地解決問題。

早前，我們提到一位離職的 Uber員工在網絡上瘋傳自己的親身經歷，訴說自己在職場上遭到上司性騷擾，其後向公司人事部反映不得要領，反而被要求調離原本崗位。事實上， Uber是一間追求冠軍心態的公司，創辦人卡蘭尼克甚至認為不管用什麼方法，不理合法或不合法，道德或不道德(當然道德標準各有不同)，反正能夠讓結果成功的就是好方法。結果，公司上下都充滿着弱肉強食的競爭文化，讓別人看得目定口呆。在其他文章中，我們經常會提及其他公司值得可取的管理方法，對於Uber來說，我們不妨當作負面參考教材，提醒我們作為管理者需要注意的技巧。  (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 賈許·莫爾勒曾經是Uber在美國紐約的高管，紐約是美國數一數二的大城市，Uber 在這裡的業績影響全公司的發展。而莫爾勒也不負所望，在他管理的年頭中，公司業績蒸蒸日上，錢越賺越多，莫爾勒也成為了冠軍的象徵。莫爾勒的確10分適合在Uber工作，他的管理方法和 Uber的文化十分配合，他鼓勵同事在公司內互相競爭，他會表揚一些做得好的同事，同時會利用一些讓人難堪的方法奚落一些表現較差的同事。而且，他總會在工餘時間召集同事開會，甚至會在員工休息時間打電話跟他們討論公司事情，讓同事一整天都處於極大壓力狀態下，他變態行為還不至此，他還會利用同事髮線後移速度來衡量同事的努力程度。  在業績方面，莫爾勒的確有超凡本事，無論公司指標定得多麼高，他都能夠達到，所以在公司角度，他是一位一等一好員工。Uber 的出現改變了世界，顛覆了傳統的士市場，他以叛逆者姿態出現，而它冒起和發展速度遠比其他公司快， 讓人不禁回想：「難道他的做法真的沒有問題？究竟是這個世界變了，還是甚麼原因呢？」顯然， Uber董事局也覺得他們管理文化已經出現了問題，必須銳意改變才能夠達致長足的發展，於是他們在2017年發動幾乎政變式的逼宮行動，迫使創辦人卡卡蘭尼克離開公司，並永久喪失管治權，同時將他一直以來以勝出為本，不計較道德的管理手法進行改變。 

大家有沒有利用手機Apps電召的士經驗，Hong Kong Taxi是筆者經常使用的電召的士平台，這裏不是為這間公司打廣告，而是想分享一些筆者親身經歷。筆者經過多次利用這App電召的士，發現在輸入所有資料，並發出尋找車輛要求後，手機螢光幕一個雷達形狀的標誌不斷旋轉，代表這個平台正在為我物色的士。很多時候，當筆者目不轉睛地留意着螢光幕是否會忽然彈出已物色到司機飾時候，筆者電話會忽然響起，原來來電者就是承接了筆者這個任務的的士司機。也就是說，的士司機往往在筆者還以為平台正在搜索的士司機的時候，其實他們已經接到相關任務。也就是說，在筆者眼中，這個平台尋找的士的速度往往比筆者預期快，這是因為筆者一直觀察着螢幕，以為平台還在搜索的士，但的士司機已經致電筆者，對筆者來說會產生驚喜的感覺。 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 大家可不要看輕這小小的驚喜感覺。有時候，不同商家售賣相同或類似的產品，為什麼消費者會光顧某些商店，不光顧另外的商店，很多時候就是取決於這些細節。一些驚喜足以讓人們感到心花怒放，當下次再需要尋找相關項目時，自然會首先想起那些曾經為他們帶來驚喜的商店。已經結業的麗星郵輪，以前經常也是利用這種超預期行銷手法，不定期地邀請會員免費登船。特別的是，當會員上船的時候，船公司除了為他們提供免費招待，更加會安排神秘活動，例如安排著名歌手在船上表演，讓乘客有一些喜出望外，有超出預期的體驗。大家可不要以為船公司邀請會員免費上船，又要帶花資金聘請明星船上表演，這是一盤賠本生意，其實過程中會員對船公司的歸屬感會大大增加，他們在賭場的投入也會大為增加，從而讓郵輪公司賺大錢。（可惜的是，麗星郵輪不敵新型冠狀病毒，最後破產收場。） 總括而言，超預期行銷的意思是，我們為客戶提供產品的同時，需要為他們提供一些超出預期的體驗，由於他們從來沒有預期過這些東西，當他們收到後必定會喜出望外，這時候他們對我們的喜愛程度會大為增加。更重要的是，我們為別人製造驚喜不需要很多大成本，有時候簡單的東西，足以觸動別人的心靈，少少付出換來巨大回報。

很多時候，我們分析問題會從結果倒推出原因。我們往往會對自己推演出來的原因感到滿意，認為這是客觀和有參考價值的。事實上，從結果倒推原因有一個很重要的缺點，我們有點像看圖作故事，一個結果能夠由無限個原因構成，我們很容易會捉錯用神，以偏概全，將形成結果的其中一個原因當成為主因。由於錯誤推論，導致我們對結果分析達致錯誤結論，影響我們之後的決定。  Netflix剛創立的時候，創辦人藍道夫知道自己的郵寄租賃DVD 方法是突破性的，但同時也是其他公司容易抄襲的。更可怕的是，不少企業比他更有規模和有資金能夠快速投入市場，如果Netflix不盡快擴大自己規模，其他企業就會取而代之，事實上不少公司也在虎視眈眈，例如亞馬遜和Walmart等等本身也有DVD售賣業務，他們要加入市場並不困難。藍道夫參看Netflix在美國界在各城市的銷售紀錄，發現舊金山的市場滲透率遠比其他城市為高，公司在舊金山區的滲透率達到2.6%，是美國其他地區兩倍以上。根據藍道夫的分析，如果Netflix 在美國其他城市也能夠獲得舊金山的成果， Netflix會員登記人數將會增加五倍，會員人數會增至270萬 。Netflix管理團隊接著思考：「為什麼舊金山區的人會比較樂於採用Netflix的DVD 租賃業務呢？」  (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 不同的成員提出不同原因，以下是一些例子：  一：舊金山是Netflix總部所在地，Netflix員工會跟身邊朋友推廣公司，導致Netflix在當地品牌形象較為深入民心。但細心思考， Netflix當時只是小公司，員工人數不多，能夠發揮的口耳相傳效果未必有那麼大；  二：舊金山是美國高科技集中的區域，矽谷也在這區域，這區人們普遍較容易接受新事物；  三： Netflix提供的是電影DVD 租賃服務，這對於人們來說不是必需品，人們有閑錢才會訂閱，居住在舊金山區的人普遍較為富裕，他們較有能力訂購這些服務。  大家只要細心思考一下，上述三個原因各自有不合理的地方。第一點， Netflix當時員工不多，口耳相傳效用不會很大。第二點，美國除了舊金山地區有高科技人才，其他地方也有很多相關人材。第三點，舊金山雖然有很多有錢人，但美國紐約、華盛頓、芝加哥等地方有錢人數目也不足輕視。 Netflix 團隊由結果倒推原因方法只是自說自話，永遠不會找到問題核心，即使找到也無法證明。於是，藍道夫請同事向顧客進行問卷調查，讓他們表達一下意見。結果，經過一連串的顧客問卷調查，他們終於找到核心原因。原來，Netflix總部設在舊金山，他們在當地設立配送中心，當時整個美國的 Netflix DVD光碟也是從這個配送中心發送出去。生活在舊金山周圍的居民由於接送配送中心，他們只需48小時就能夠收到光碟，但如果你生活在距舊金山較遠的地區，不管你所在城市多麼先進和發達，由於距離舊金山配送中心較遠，郵寄時間動輒都需要四至五天。大家試想一下，當我們希望看電影的時候，當然越快越好，如果每次租借新的光碟也需要等待數天，我們必定會感到不快，甚至會想：「既然要等那麼多天，不如索性買一隻DVD 回家珍藏。」藍道夫知道了顧客的需求，馬上在美國各地設立配送中心。很快，...

相信不少朋友試過Uber叫車服務，Uber讓我們在短時間能找到轎車接送服務，而且用車比傳統的士更舒服，司機也比較有禮貌，深受客戶歡迎。但大家知道這間公司體內一直存在著反叛基因嗎？說實話，由創立開始， Uber 立場都是破舊立新，甚至為著自己認為正確的東西公然挑戰法律，當中有些理念能獲得大眾認同，例如它打破的士壟斷出租車業務的傳統，讓任何人都能夠以較低成本提供出租車服務，乘客也多一些選擇。但是， Uber體內有一個十分嚴重的問題，就是這間公司有一種冠軍心態，甚至會為達到冠軍而罔顧別人利益，做出一些不乎道德的行為。  (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 2017年2月19日，網絡上瘋傳一篇名為《我在Uber感到十分奇怪的一年》的文章，作者是一位曾經在Uber內擔當了一年的工程師，她的名字叫蘇珊．富勒。富勒在文章中提到，她起初加入Uber時，她感到十分幸運，因為她認為這公司正在做的東西正是自己一直希望做到的事情。當她完成培訓後，便被安排加入所屬團隊工作。工作的第一天，富勒經理透過公司內部溝通系統向她發放一系列訊息，訊息內容十分奇怪，他提到自己的感情關係是開放的，他還提到自己女朋友生活中也會很容易找到性伴侶。上司言下之意是希望和富勒建立起有性關係的上司和下屬關係。大家試想一下，當大家初進一間公司，發現上司原來對自己充滿性幻想，大家感受會是怎樣呢？  富勒能夠進入這些頂尖企業，顯然不是省油的燈，她清楚知道上司正對自己性騷擾，於是她就將上司的說話內容截圖下來，並交給公司的人事部處理，她起初認為這樣規模的企業的人事部一定有妥善的處理流程。誰知，人事部收到富勒投訴後，完全不加以重視，甚至向富勒表示這位上司是一位出色員工，為公司賺取很多利潤，雖然他們應同上司對富勒行為有點過火，但他們絕對不會因為一件初犯事情對上司嚴格苛責。更有趣的是， Uber人事部好像將事件中的受害人角色倒轉了，聽起來好像是富勒無理投訴的樣子，人事部還給富勒兩個選擇：  選擇一：選擇調離這個部門，並在新部門展開工作；  選擇二：繼續留任這部門，但人事部警告富勒，他上司很有可能在年度績效評估中給予她很差的成績，這將會影響她未來發展。更重要的是，由於公司已經給予富勒調部門的選項，如果富勒自己選擇不調離現有部門，日後如果收到較差的績效評估，這不關乎公司的責任，因為富勒已經有選擇權。  (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 說實話，人事部這樣明顯就是誘導富勒選用方案一，也就是調往其他部門，遠離那位上司。但這顯然對於受害人富勒來說是不公平的，明明做錯事的是上司，為什麼自己需要調離，委曲求全呢？  何況富勒認為這部門工作適合自己，她最終決定不調離這部門。但富勒覺得人事部這樣的做法十分有問題，因為他們根本沒有分清事情的青紅皂白，他們一心就是要補着這位業績理想的上司，無視其他同事飽受欺凌的情況。之後，富勒和公司內其他女性同事溝通後發現，原來她面對的並不是單獨案例，這位上司除了她之外還騷擾了其他女生，人事部依然沒有採取有效方案處理，反而向受害人落手，讓她們忍讓，以免事件鬧大。  筆者覺得最有趣的是，人事部警告富勒需要認真考慮調部門的選項，因為他們認為這是公司給富勒的選擇，如果富勒不把握機會，日後再受到這位上司騷擾或在績效評估獲得較差成績，就不再是公司責任，而是富勒沒有把握機會，這情況顯然就是將責任全推在富勒身上，絕對不是人事部應該採取的處事態度。Uber創辦由叛逆而起，反叛基因一直在這間公司體內發展，以大欺小、性別歧視、挑戰法規，這些都是Uber...

在談判過程中，我們必須要表達出誠意，讓對方感受到我們希望用盡一切方法達致共識。有時候，每個人都在談判中背負着背後團隊的期望和立場，和對象有利益衝突是常見的情況。但作為談判者，我們必須要讓對方感受到自己希望達成共識的熱誠。 我們在談判前預先為對方設定不同的選擇方案，讓對方感到自己有所選擇，並不是被迫行事。而且，這些方案需要真的能夠確實執行，而不是為了湊夠數而提出。提出選擇是一門藝術，筆者認為提出選項需要分為三個層次，第一個層次是對於對方最不利的，應該首先提出。提出的時候，我們知道對方一定不會選擇這方案，但這個方案未至於完全不能執行。這個方案的功用就是讓對方先有心理準備，有一個最壞情況可以作為參考。至於第二個選項，這個方案相對跟對方有利，明顯比第一個選項好。當談判對象先聆聽較不可取的第一方案，再聆聽第二方案，他們明顯會感到兩者的落差，他們也會感到我們的誠意，是真心為他們設想。 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 最後，我們提出第三個方案，這方案往往是對於對方最為有利的，也是對方必然的選擇。在提出第三方案的時候，我們不妨加一點情感用語，例如：「其實，我當你朋友來說以下這段話，如果我是你，我會選擇這個方案，因為…..」，要讓別人放下戒心，先要讓別人當我們為朋友。提供三個遞進式的建議，讓對方感受到我們真心為他們設想的誠意。當然，筆者必須強調的是，這三個提出的建議必須是切實可行的，例如一天，我們子女希望我們購買一份精美的玩具給他們，作為父母我們不會斷然拒絕，而是給予他們一些選項，讓他們努力爭取。例如： 一：考試成績比上一次考試有所進步； 二：每天到運動場跑1000米； 三：連續一星期為媽媽做家務； 這三個選項都是能夠達到的，但有難度分別。無論我們多麼努力讀書，也很難保證自己成績會比上學期進步，所以這是比較難達到的選項；跑1000米並不是不可能的，而且是我們子女能夠透過自我推動而執行，只要孩子有心堅持，也能夠做到；當然，第三個選項是最簡單的，孩子只要堅持協助媽媽做家務便能夠獲得禮物。從這三個選項中，小孩子能夠從中選擇，而且有不同的難度分別，這些選項都不是完全沒有可能做到的。孩子能夠從選項中作出選擇，他們向着目標努力的動機自然會增加。相反，假如孩子要求我們購買玩具給他們，我們給他們三個選項，分別是： 一：連續兩年在學校考試獲得第一名； 二：每天連續溫書18個小時； 三：購買玩具時要求店員以一折方式出售玩具； (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 大家一聽就知道這三個選項其實是沒有可能做到的，父母看起來是用這些選項作為拒絕小孩子的工具。這些沒有可能做到的選項根本不是選項，而且不說比說出來還要好。如果我們要給別人選項，這些選項可以有難度之分，但不能完全沒有成功的機會，否則別人會覺得我們正作弄他們，反而會對我們印象變差，更加難達到談判共贏成果。

2017年，美國遭受颱風Harvey 吹襲，一間位於受影響區域的零售店Best Buy由於樽裝水售價飽受抨擊。面對風暴來襲，人們往往會囤積物品，尤其外國交通不方便，消費者往往會預早購買打風時需要的物資，食水就是其中一樣。這時候， Best Buy竟然將一箱水售價訂為42美金，讓消費者看得目定口呆。正常情況，一箱水售價只是15至25美元左右。也就是說， Best Buy在颱風來襲的時候，竟然發「災難財」，將水這樣的必需品定價比平時高出一倍多，難怪馬上引起廣泛的批評。  (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 事情經過網絡發酵， Best Buy知道事態嚴重，馬上澄清，由於他們本身是零售店，通常只會出售一支瓶裝水，很少會成箱出售。由於風暴來襲，他們知道消費者需求，所以才會將水捆綁式出售。過程中，店員由於缺乏經驗，直接將一支水零售價乘以一箱水的瓶數計算出一箱水的價錢，所以一箱水的價格會變得較高。 Best Buy承認這事是他們的錯誤，他們並沒有發災難財意思，並馬上修正。簡單來說，這是零售價和批發價的分別，我們購買一支水當然比購買一箱水貴，但Best Buy售貨員錯誤將一支水零售價乘以一箱水數量，結果創造出天價價錢，造成誤會。有時候，我們出於好心，為別人應對突發情況而設想，推出一些新策略，最後卻會因為操作過程失誤或我們未能夠掌握消費者心理，適得其反。  同樣在2017年的1月，特朗普當選總統後，馬上兌現競選承諾，對一些他認為恐怖分子溫床國家發起隔離政策，不容許七個穆斯林國家的人到訪美國。由於美國是一個崇尚民主和自由的國家，特朗普政策自然惹來不少人反感，紐約市不少的士司機更加針對這政策實施罷工行動，拒絕接載乘客往返機場。Uber 是一個租車平台，它利用大數據，為消費者物色最快和最便宜的轎車服務。為了增加司機承接任務的誘因， Uber會在繁忙時間向客人徵收額外服務費，好讓他們能夠為司機提供更多補貼。在紐約的士罷工的時候，Uber在Twitter發表一個貼文，表示他們現在會取消本身正在實施的繁忙時間服務費，好讓乘客有更多選擇往返機場。當這個貼文公開後，馬上引起軒然大波。不少人認為Uber這策略明顯是分化罷工行動，希望利用銀彈政策驅使更多司機願意在這時間提供服務，已摧毁罷工。結果不少人將怒火遷怒於Uber身上，他們發起了刪除Uber帳戶運動，關於「刪除Uber」的Twitter貼文在短短的時間內獲得超過30萬次轉發，可見其影響力。  ...

經常聽人說：「你這個人，手指拗出唔拗入，不幫自己人。」其實這句話有點情緒勒索的意味。簡單來說，對方就是要求你無論他做的事是否正確，由於你們是朋友或親人，應該互相支持，甚至盲撐。由於我們不想得失朋友，對方這樣的說話讓我們感到尷尬，如果自己不主動施以援手，彷彿就像如他們提到般沒有關顧朋友之情，彷彿對他們不起的樣子。這種情緒勒索影響我們的心理而作出的各種決定，讓我們做出一些並是心甘情願，有時候還會違反我們道德標準的事播。 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 另一方面，不少人在待人處事中， 十分享受活在同溫層中。所謂的同溫層，意思是大家背景(例如生活、工作環境類似) ，結果彼此之間同聲同氣，臭味相投。社會上不同的工會、政黨等組織，其實也是同溫層的一種方式。在這些組織中，成員來自相同背景，他們由於平時接觸的東西類似，他們想法也會趨向接近，形成一種勢力，互相支撐。大家在中學時代有沒有參加過學生會競選，當我們成為競選其中一隊成員的時候，我們總會認為自己的政綱比對方優越，甚至會假定對方成員充斥着各種問題，形成敵對和壁壘分明的關係。同溫層讓我們在浩翰的世界中能夠獲得一點支撐，因為不管團隊成員多少，大家也能夠起着互相支持作用。但過度倚賴同溫層卻會讓我們失去批判性思考能力，因為我們只會附和團隊意見，即使有時候偶然想出一些新點子，也會懼怕和其他團隊成員意見相佐而不敢提出。漸漸，我們便會失去了主觀意志。當然，如果我們相信團隊的智慧，彼此互相交感能夠結合出最好方案，其實團隊決定未必比個人意志差，這是集腋成裘的道理。但歷史上卻出現很多的情況是，整個團體出現迷思，因而作出各種荒誕行為，例如不少邪教組織領袖利用教徒凝聚力做出各種集體自殺、恐怖襲擊行為；在股票市場中，不少金融大鱷會利用人們羊群心理進行投機，結果自己賺大錢，可憐的散戶卻淪為炮灰。 同溫層能夠讓我們感到溫暖，但我們必須提醒自己，安穩生活不是必然的，偶然讓自己走出同溫層，了解一下這個世界，讓自己維持適當競爭力，當問題出現的時候也懂得如何應對，這是十分重要的！