領 袖的魅力不是來自權威的，而是來自對民眾的一片真心   領袖們不同種類的風格。有些是權威型，對下屬總是擺出一副高高在上的姿態，令下屬每天都戰戰兢兢地上班；有些領袖是和善型，他們對下屬體貼入微，但當工作時，卻會對原則堅定不移。而我總認為和善型的領袖是最得人心的。領袖，其重要性在於他們能夠鼓動一批賢人，一起向著目標進發。如果領袖是真心和下屬合作的，樂於和下屬分享成果的，這樣才會在團隊中產生凝聚力。反之如果領袖單靠權力來駕馭下屬，也許下屬平時還會對你恭恭敬敬的，但令他們折服的不是「你」，而是你的權力。當你有天遇上困境時，你就會發覺下屬雞飛狗走，因為你的權威已經不在了。 有一天，奧巴馬正從馬里蘭州安德魯斯空軍基地乘坐「海軍一號」出行，有人告知這是海軍中士克里斯蒂·内斯最後一次隨行，於是他就想贈一枚硬幣，以供内斯紀念。也許内斯受寵若驚，她竟然沒有接緊硬幣，硬幣也就跌在腳下了。這時，奧巴馬馬上變下腰，把地上的硬幣撿拾起來。這次，奧巴馬把硬幣緊緊地放在内斯的手上。奧巴馬親民作風讓他贏盡民心。然而，領袖面對決策性的決定時，他們亦要有果斷的一面。就像奧巴馬面對引致全球金融海嘯的華爾街大鱷，他經常詞嚴義正地作出斥責。 當領袖可以說很容易，但也可以說很困難。容易的是領袖下面有很多下屬幫助，自己只要安排得當，領袖發揮的功用會很大。但領袖也有面對的困難，正所謂「做事容易做人難」，如何讓下屬真心為自己努力，如何和下屬建立起感謝，這都需要領袖的一片真心。 #散文 #文章 #勵志 #正能量 #創意 #心理 #實驗 #中學 #小學 #幼稚園 #歷史#創新 #歷史   全本書看： 《淺談創意學》 https://www.benarticle.com/learn-creative-ep/ 《理想人生說明書》https://www.benarticle.com/inspiration-book-ep/

某天，陳經理將一份重要的工作報告提交老闆，這報告關乎公司未來一年的發展計劃，對於陳經理來說十分重要。老闆看完報告對陳經理說：「報告做得不錯，請你叫朱靜入我房間，我有些事情需要和她商量。」原來朱靜是陳經理的下屬，對於老闆有事和自己下屬商討，而不是和自己商量，陳經理感到莫名奇妙。 結果，老闆和這位同事在房中談了一個多小時，當他們走出房間時，老闆向所有同事宣佈，朱靜將會成為公司的營運經理，職位還在陳經理之上。這時，陳經理不服氣，他就問老闆：「為甚麼會擢升朱靜，而不是我呢？難道我的報告做得不好嗎？」老闆把陳經理帶到房中，說：「報告做得很好，可惜卻不是你做的。」老闆就把報告交給陳經理，陳經理翻開報告看著，他便恍然大悟了。原來，報告中有很多的想法和點子和陳經理的一向作風都截然不同，甚至可以說是背道而馳，於是便惹起了老闆的疑惑。在老闆一問之下，便知這報告是其下屬朱靜所做的，而陳經理卻沒有看過報告便直接交給老闆，自然引起老闆的不滿。 我們日常生活中，又有沒有遇到這種情況呢？上司請我們提交某些資料，我們從下屬取來，連一眼也沒有看過便交到老闆手上；父母叫我們到街市買菜，我們走到街市購物時，我們連店主把甚麼東西放進購物袋也不知道，但原封不動地交給媽媽。生活中很多混亂的情況也是應此而生的。其實，凡事主動多了解一下、多看一眼和多問一句，很多問題也是可以避免的。有些事縱然不關我們的事，但是如果我們能夠把握機會，多了解一下，很可能可以把握到一些更上一層樓的機會。 #散文 #文章 #勵志 #正能量 #創意 #心理 #實驗 #中學 #小學 #幼稚園 #歷史#創新 #歷史   全本書看： 《淺談創意學》 https://www.benarticle.com/learn-creative-ep/ 《理想人生說明書》https://www.benarticle.com/inspiration-book-ep/

母親節快到了，老師問同學們是否深愛著母親。如大家預計一樣，全班同學都說很愛媽媽。老師又問：「同學們能夠分享一下深愛媽媽的原因嗎？」   「因為媽媽把我養得肥肥白白。」 「因為媽媽經常帶我去海洋公園玩。」 「因為媽媽常煮我愛吃的東西給我吃。」 「因為媽媽每晚都錫我」 還有更多更多…… 大部分的同學已經回答了，唯是小蘭默不作聲，老師於是問小蘭：「小蘭，你愛媽媽又有著甚麼原因呢？」 小蘭說：「難道愛也需要理由嗎？」 對的！難道愛也需要理由嗎？愛，是一種感覺，是人與人彼此之間的印象，有時候我愛你，但我卻找不出一個理由。 愛是不需要理由的，有理由的愛並不是真的愛。例如，由於我給你一顆糖，所以你愛我，那麼你是愛這粒糖，而不是愛我。愛是發自內心、愛是自然的、愛是不能衡量的，與其勉強為愛找個理由，不如簡簡單單由心說句：「我愛你！」 #散文 #文章 #勵志 #正能量 #創意 #心理 #實驗 #中學 #小學 #幼稚園 #歷史#創新 #歷史   全本書看： 《淺談創意學》 https://www.benarticle.com/learn-creative-ep/ 《理想人生說明書》https://www.benarticle.com/inspiration-book-ep/

做事時，總會面對不同意見的人。當我們和別人意見相佐時，很多人都會堅持己見，極力和別人爭辯，結果在各不相讓的情況下，弄到面紅耳熱。然而，當我們對著別人憤怒時，受傷的只會是自己。一來，憤怒的對象知道我們憤怒嗎？二來，憤怒的對象真的會因此作出反應嗎？按我的經驗，很多時候，憤怒最終的結果都只會令我們自己死細胞。既然如此，我們不如對別人多一點寬恕和多一點體諒，人生必會過得更快樂。 最近，看到一份報道，標題是「與蠢人共事易爆心臟病」，原來瑞典林德伯格大學有一項研究，發現工作壓力是心臟病的頭號主因。而在職場上，我們經常會碰到能力較遜的同事，讓我們大動肝火，不幸運的甚至因此患上心臟病。也許大家會覺得十分可笑，不過這也告訴我們憤怒的威力！ 每人都會有情緒，問題是當我們憤怒時，是否能夠控制好自己的情緒。學懂寬恕就是憤怒的滅火筒。在第二次世界大戰期間，卡薇爾是比利時的一位護士，她在戰時於家中收留了不少受傷的英法士兵，結果被德國當局發現，並將她處死。 就在行刑之前，她對為她祈禱的神父說：「我知道只是愛國還不夠，我一定不能對任何人有敵意和怨恨。」卡薇爾為了正義，甘願犧牲自己的性命，但更重要的是她沒對敵人心生怨對，這樣從容就義的精神，實在值得我們借鏡。總言之，憤怒永遠對於解決問題是沒有幫助的，與其終日愁容滿面，不如多一點讚美這個世界。 #散文 #文章 #勵志 #正能量 #創意 #心理 #實驗 #中學 #小學 #幼稚園 #歷史#創新 #歷史   全本書看： 《淺談創意學》 https://www.benarticle.com/learn-creative-ep/ 《理想人生說明書》https://www.benarticle.com/inspiration-book-ep/

在二零零七年四月某天，南京發生了一樁令人慘不忍賭的殺狗事件。事發時，四名縱火者走到街上的狗窩前，把帶來的汽油澆在狗窩上，很快狗窩就陷入火海中。當時，狗媽媽和兩只小狗正在窩內休息，看到如些情況，不少途人都希望上前救火。不過，縱火者卻多番阻攔。 就在這時候，途人的眼中都流出兩行淚水，他們看到狗媽媽全身著火地衝出火場，而牠口裡叼著一只小狗從火海中走出來。 狗媽媽在千鈞一發的時候，還不顧自己的安危，把心愛的兒子救出火場，這是多麼感人的情景。 狗媽媽的無私和縱火者的自私剛巧成了對比。那幾位縱火者原是附近的居民，他們說每天晚上，狗隻的吠聲讓他們不能安然入睡，因此產生了殺狗的念頭。然而，他們只是從自己的角度想問題，完全沒有考慮小狗也有生存的權利。如果覺得小狗的叫聲真的十分滋擾，大可以向當局報告，並讓當局派人將小狗帶走，萬萬不用對無辜的小狗濫用私刑，這是十分自私的做法，而且違反人道。 #散文 #文章 #勵志 #正能量 #創意 #心理 #實驗 #中學 #小學 #幼稚園 #歷史#創新 #歷史   全本書看： 《淺談創意學》 https://www.benarticle.com/learn-creative-ep/ 《理想人生說明書》https://www.benarticle.com/inspiration-book-ep/

傑克今年剛剛大學畢業，他的理想是開一間文具精品店。畢業後，傑克馬上就在家的旁邊開了一家文具店，不過生意的業績一直低迷。有天，傑克回家對父親說：「我想結束文具店生意了！」父親卻勸孩子說：「今天你還年青，還是多堅持一回吧！與其每天開業都抱著結業的心態，不如多一些從正面的角度想，這樣效果一定會不一樣。」 傑克聽從父親的建議，他每天開門前都對自己說：「今天一定能夠有好收獲的！」由於抱著寬容的心態，傑克把客人都當成朋友，而不單單是客人。從前，他總會把最貴的產品推銷給顧客，但現在他卻會站在客人的角度想，慢慢地傑克的文具店已經匯集了固定的客源了。 在日常中，我們有否遇上一些困難，看似永遠不能解決的呢？很多時候，這只取決於我們心態的一念之間，當我們失去信心時，我們面前的只是一條條死胡同；但只要我們對自己多一點信心，我們往往發覺問題並不是想像中難。更重要的是有心，只要對所做的事上心，我們必會竭而不捨地尋找問題的答案，也許有時候問題到最終也不能解決，但是也可算得上為「雖敗尤榮」！ #散文 #文章 #勵志 #正能量 #創意 #心理 #實驗 #中學 #小學 #幼稚園 #歷史#創新 #歷史   全本書看： 《淺談創意學》 https://www.benarticle.com/learn-creative-ep/ 《理想人生說明書》https://www.benarticle.com/inspiration-book-ep/

命運對於不同人來說有著不同的解釋，有些人總認為命運是由上天註定的，人們是無法改變的；有些人卻認為人定勝天，相信自己的努力必可以為未來添上一筆。對於現代美國鋼琴大師朱利爾來說，命運一定是能夠掌握在手上。 朱利爾出生於美國中部，父母在他八歲時便因一次交通意外離世，他的童年因此在孤兒院中度過。朱利爾自少對於音樂有濃厚的興趣，他認為音樂可以幫助他舒發傷感的情緒。到了十八歲那年，朱利爾成功考入了英國皇家音樂學院，看來他的前途是一片光明的。不過，命運中某些事情註定會在某時刻出現，讓你招架不及。在大學一年級時，朱利爾被証實患上了罕有腦收縮症，醫生斷定他在一年內就會死亡。 這時，朱利爾心想：「我前半生都經過不少困難，問題都能一一解決，或者今回上天想給我更大的挑戰，看看我是否真正的強者。」於是，朱利爾堅持在接受治療期間繼續上學進修，他每天早上起牀第一件事都會對自己說：「只要我不放棄，沒有人能夠打敗我。」 奇妙的事情出現了，半年後朱利爾不但沒有死去，反而腦收縮的現象卻停止了，醫生們都說這是一次美麗的奇蹟。但朱利爾知道，幫助他康復的不是奇蹟，而是他的樂觀的精神和信念。現在朱利爾已經是世界著名的音樂家，他最近還開始創作樂曲，在曲目中散發樂觀的訊息。 命運也許是上天為我們安排的，但命運的方向卻是由我們決定的。樂觀和消極的態度，往往能夠引領我們走到截然不同的領域，我們才是真正的命運擁有者！ #散文 #文章 #勵志 #正能量 #創意 #心理 #實驗 #中學 #小學 #幼稚園 #歷史#創新 #歷史   全本書看： 《淺談創意學》 https://www.benarticle.com/learn-creative-ep/ 《理想人生說明書》https://www.benarticle.com/inspiration-book-ep/

在第二世界大戰期間，作為參戰國的法國，不少男士都被征召入伍，法克就是其中一員。法克知道妻子對他的依賴性很高，妻子每天都會為他掛心，如果自己有所不測，妻子必定痛心欲絕。於是，法克臨行前對妻子說：「我每年都會寄封家書，以報平安。」有一天戰鬥中，法克中彈身受重傷，他就對身邊的同袍說：「我看來不行了！請你完成我最後的遺願，每年依時代我寄一封家書給我的妻子。」同袍也接受了這個囑咐。 五十年後，妻子已經是一個躺在病床上上的婆婆了，醫生說她的生命即將到了結點了。一如以往，今次為婆婆送上家書的是一位老人家，他便是當年被法克交托每年傳書的同袍。婆婆便對老人家說： 「感謝你多年來為我送信，不過看來我的生命已經去到盡頭了。請你告訴我的丈夫，明年不用再為我送信了，感謝他多年來對我的慰解。雖然我們多年不能會面，但是一封家書抵萬金，如果沒有一封封家書，我想我早已放棄了。」 老人家沉默不語，而婆婆也在悄悄間離開人世了。在戰事頻煩的年代，生離死別是常事，但是卻把人與人之間的關係拉得更緊密。有如故事中的法克夫婦，也許他們相聚的時間不多，但是他們的關係肯定比不少現代夫妻緊密。丈夫對妻子的愛顯現在他不忍妻子因他死去而傷感，故托人每年送上家書；妻子多年對丈夫多年的思念未減； 最可敬的就是五十年來每年不斷為法克的同袍，他的堅持完全是因為當年的一個承諾。 回到現在，物質世界讓不少人為了爭名逐利而互相傷害，更不用說有感情。我們不如先停一停、想一想，究竟甚麼東西對我們是最重要的，是錢？名車？……. 這都不是，原本經一輪思索，我們不難發覺其實世上一切東西都是沒有用的，因為我們死後都不能帶到另一個世界，對我們最為珍貴的只有「愛」，只有「愛」是可以穿梭生死，永恆擁有。 #散文 #文章 #勵志 #正能量 #創意 #心理 #實驗 #中學 #小學 #幼稚園 #歷史#創新 #歷史   全本書看： 《淺談創意學》 https://www.benarticle.com/learn-creative-ep/ 《理想人生說明書》https://www.benarticle.com/inspiration-book-ep/

成功是沒有必然的，也沒有既定的公式，但是成功者必定有著別人沒有的堅持和執著。   波音747客機現在已經是航空界的翹楚，但在成功推出之前，波音公司對於孕育747客機時，花費了不少心力和代價，甚至讓波音客機走到了破產的邊緣。至於波音客機是如何翻新，一躍成為航空界最重要的飛機呢？ 話說在60年代，航空運輸日漸暢旺，航空公司對於載客量較大的飛機需求變得殷切，於是波音就開始研發747客機。 不過，各大航空公司卻對新研發的747客機不太感的興趣，因為它們認為當時超音速的協和號客機的潛力更加之大。 不過，波音公司卻認為載客量較多的747將會成為未來航空界的主力，於是它還是大幅度投資在波音747客機的研發上，包括廠房、設備。不過，成功總是在困難中構建出來的。 747在研發期間出現不同的問題，以致預計飛機交付時間不斷延後，這讓波音公司陷入財政困難之中，甚至面臨破產。波音這時可以說是沒有退路了，它孤注一擲，不理業界的嘲笑，低著頭，默默地努力著。終於，隨著經濟的發展，全球化的趨勢，載客量高的747成為了全球最受歡迎的飛機之一。而曾經受到全球囑目的協和號客機卻由於一次又一次的安全問題，被勒令停飛了。 747曾經讓波音公司陷入泥沼，但最終卻令波音成為了航空界的翹楚。 成功是沒有必然的，也沒有既定的公式，但是成功者必定有著別人沒有的堅持和執著，因為這樣才能在別人的嘲笑中繼續努力。現在波音公司又開始大力研發耗油量少的787客機，這又再一次和對手空中巴士剛研發的巨型客機A380對著幹，大家不妨看看誰是最終的贏家。 #散文 #文章 #勵志 #正能量 #創意 #心理 #實驗 #中學 #小學 #幼稚園 #歷史#創新 #歷史   全本書看： 《淺談創意學》 https://www.benarticle.com/learn-creative-ep/ 《理想人生說明書》https://www.benarticle.com/inspiration-book-ep/

上一章：奔馳創新法 SCAMPER  目錄 (提提您：由於程式原因，利用手機閱讀時，部分段落之間距離或可能甚大，大家不用擔心，內容沒有缺少的，謝謝閱讀。) 在本書前面的章節，我們分享過不少啟發創意的方法，在本章我們會從實戰的角度，和大家分享如何令到團隊建立起創新的氛圍。 《風箏管理法則》 在管理學中，有一個著名的理論名叫「風箏管理法則」，意思是作為公司的管理者，管理下屬就像放風箏一樣，需要懂得時放時收，收放自如。如果將同事管得太緊，要求同事嚴格跟著自己的步伐前進，員工只會是上司的工具，不會有甚麼發揮的空間。事實上，不少人都希望在工作上能夠有所建樹，不希望永遠只當上司的執行工具，長久下去員工也會失去了工作的熱誠。更重要的是，上司不是萬能的，在思考問題時，上司也會有著自己的局限，如果他們願意讓下屬多一點參與討論和提出點子，團隊裡面的氛圍會變得更加積極。 在管理團隊時，適時放手，讓同事自由地按著他們的方法行事，同時作為上司的必需不時留意下層的工作，確保他們不會過於偏離公司的發展大方向。如果員工真的走得太遠，上司需要適時介入，將員工拉回來。透過風箏管理法則，員工能夠有一定的發揮空間，同時上司又能夠掌握公司的發展方向，自然會有更長足的發展。 在2005年，美國的波士頓顧問公司曾經作了一個關於「全世界最創新的20家公司」調查，調查發現3M僅次於蘋果電腦，排在第二位。受訪者推舉3M的原因是：「3M內部充滿濃烈的創意文化，公司政策能夠提供足夠誘因鼓勵創新。無論在健康護理、工業組件和其他領域，3M能夠成功將創意點子化為真正的商機。 3M成立於1902年，全名是「明尼蘇達礦業與製造公司」 (Minnesota Mining and Manufacturing Co) ，3M這個名也是由全名中的3個M組合而成。如果大家細心留意一下3M的名字，上面有「礦業」字眼，原來它本身是以開採礦產為主要業務，但期後由於開採出來的礦物質素下降，被逼轉型至生產其他產品，時至今日它產品多達55000多種，主要涉及以下用途： 交通運輸； 商業解決方案； 消費品； 設計及建造； 醫療； 安全； 汽車產業； 生產制造； 礦業、石油與天然氣； 能源； 通訊； 電子； 據正式統計，3M平均每天能夠創造出3樣新產品，而全球每天約有一半人會接觸到它的產品，可見它的影響力有多大。話說回來，3M本身是一間採礦公司，它是怎樣讓自己搖身一變，成為創意產品的搖籃呢？ 善用風箏管理法則就是其中一個原因。在3M文化裡面，任何員工都能夠提出創意點子，每天技術同事工作的時間裡，有15%的時間需要投放在創新相關事宜上。更重要的是，3M公司能夠在自由的空間下創作，員工有權在合理的情況下無視上司的反對，繼續研發他們認為成功的產品。 「隔離膠帶」 ( Masking Tape ) 便是好例子。隔離膠帶的發明者是理查‧德魯（Richard Drew），當時他只是實驗室助理。有天，理查在探訪客人時，談起車輛的油漆問題，引起了他的興趣。話說當時的汽車車身很流行塗成兩種不同的顏色，但由於當時用作分隔顏色的膠水和膠帶技術不成熟，經常會在兩種顏色的接口位留下難看的顏色分隔線。也許大部分車主也默默接受了當時的技術不足，但是理查卻把這事一直記在心中，並且不斷作出研究。 當時，3M的總裁是威廉‧麥可奈特（William McKnight）看到理查多次失敗，終於忍不著叫他放棄這項目的研究，因為他認為這研究不會取得成功。但是理查沒有跟從總裁的意思，反而更加努力，最終發明出在噴油漆時可以用來蓋著其他不需要油漆部分的「隔離膠帶」，結果市場對這產品大受歡迎！ 如果理查當初只是乖乖地聽從總裁的指示，也許世界上永遠也不會出現「隔離膠帶」。這事例中更重要的一點是，總裁威廉沒有利用他的地位和權力，逼使理查停止研究，事實上他絕對有這個權力。 在風箏管理法則中，上司就是放風箏的人，而風箏就是下屬，而連繫著風箏和放風箏的人是一條長長的魚絲。要風箏飛得高，放風箏的人要不斷放和拉手中的魚絲，讓風箏乘風而起。作為上司，有時你可能不同意下屬一些做法，但只要他們的大方向和公司是一致的，大家都應該讓同事放手一試，因為在事情完結之前，大家都不會知道會否成功的。 《麥可奈特原則 (McKnight Principles)》 提起3M ，不能不提的就是麥可奈特原則 (McKnight Principles) 。3M致力提倡建立讓員工能夠運用創意的工作環境。在創新的過程中，必然會面對需要用一些和慣性不同的方法，而過程中必定有可能遇上錯誤，這時公司的支持是很重要的。 麥可奈特在1907年加入3M，當時他只是一個助理記帳員，由於他的努力，在1929 年當上了總裁，其後在1949年起更加當上了董事長。由於麥可奈特由基層做起，他深明工作氛圍對於員工創新是多麼的重要，於是他推出了麥可奈特原則，時至今天，這原則也是3M的管理法寶，現在就和大家解開當中秘密。 麥可奈特原則銳意讓研發者能夠自由地進行研發工作，而研究的內容可以遠超出我們的想像，這樣也是企業長久生存之道。「聘用好的同事，然後讓他們自己工作。」麥可奈特提出道。 隨著公司的成長，授權和鼓勵同事更加積極工作越來越重要。這需要很大的寬容。獲得授權和肩付起相關負任的同事，通常都希望能夠依照自己的方式做事，但是他們在期間一定會遇到錯折。如果他們基本上是正確的，他所犯的錯誤，長遠來說，對比上司明確指示他們應該如何面對工作上犯的錯誤，顯得微不足道。如果同事犯錯後，上司就對他們嚴厲責備，創意氛圍就會被扼殺。而我們需要公司不斷成長，就需要更多具有創意的人材。 稻盛和夫是日本最成功的商人之一，他創立的京瓷公司，由起初只有8名員工，發展超過1兆2000億日元的銷售額的企業。在2010年，日本航空向東京地方法院提出了破產保護令，這間具有國企背景的公司落得如此下場，令人不禁唏噓。但是當時的日本政府沒有放棄，他們用誠意打動到已經78歲高齡的稻盛和夫重出江湖，成為日航的董事長。結果，在稻盛和夫主政3個月後，日航的財政開始回復穩健，在該年度更加創造了三個世界第一： 利潤世界第一； 準點率世界第一； 服務水平世界第一 日本航空更加在2012年9月19日重新上市。稻盛和夫是如何能夠在短短時間內將一間問題甚多的公司起死回生的呢？ 懂得放權正是稻盛和夫致勝之道，他提出了「阿米巴經營」模式，用意在於激勵員工盡力發揮所長。正如稻盛和夫在接手日航時所說： 我是航空界的門外漢，完全沒有經驗，也沒有官僚工作的經驗，我所具備的就是哲學。 稻盛和夫所說的哲學可以用八個字概括，就是「敬天愛人、利他之心」。 稻盛和夫十分重視和員工的關系，他對待員工由心出發，讓員工感到自己是受重視的。正如他所說： 如果你想得到雞蛋，就要先照顧好母雞，如果從虐待甚至殺死那母雞，你甚麼也不能做到。 如果創新點子是雞蛋的話，員工就是母雞，企業要員工提出更多優質的點子，必然要先對員工好一些。作為一個管理者，其中一個重要的任務就是激起同事為公司努力的動機，他提出的「阿米巴經營」就是當中的關鍵。他將公司分成不同的小單位，名叫「阿米巴」，阿米巴的成員能夠自己制定計劃，並由團隊內的小頭目作為管理人，推動小組的發展。在這放權的管治模式下，阿米巴小組有足夠的自由度去實踐自己的計劃，讓員工的參與感增加。 稻盛和夫在管理上給予員工一定的自由度，當同事在過程中有所錯誤時，他也會加以諒解。稻盛和夫曾經回憶道，有次一位美國記者問他：「京瓷公司為什麼會那麼成功？」稻盛和夫想一想回答說： 其中一個理由是，當員工遇到失敗和錯折時，我們不會責怪員工。在我們公司，員工都勇於為了公司向新事物作出挑戰。在挑戰當中自然有失敗的可能，為公司帶來巨大的損失，但我們也不會給予他們任何的處分。因為他們的挑戰完全是為了公司好、員工好。只要他們在過程中是誠實的，沒有利己的目的，哪怕努力的結果失敗了，也沒有任何怪他們的理由。 稻盛和夫繼續解釋著： 有些時候，當員工剛在某項目中失敗後，我們又會馬上給他另一個挑戰的機會。這時候，員工也許會感到一點吃驚，因為他們剛剛才失敗了，但公司卻馬上給他重生的機會。事實上，我們認為即使他之前的項目失敗了，但因為他在失敗中學到了很多教訓，我們相信他能夠將接下來的工作做好。 稻盛和夫明白挑戰新事物對於公司的發展是舉足輕重的，如果因為害怕失敗而放棄挑戰，公司只會停滯不前，最後被社會淘汰。 「敬天愛人」是稻盛和夫管理的哲學，尊重天理，不做破壞世界的事，多一點做對別人有利的事，稻盛和夫就是以這原則管理公司，只要同事做的事都是對人有利，他也會鼓勵員工放手去做，自己只會坐在遠方觀察。 當然，稻盛和夫也不是隨意讓員工完全放任地尋找挑戰的，他會利用著上文提到的「阿米巴經營」模式，讓員工能夠以小組形式，加上數據分析，以確保大家都盡力做好。 《善用鯰魚效應》 挪威人十分喜歡吃沙丁魚，特別是新鮮的活魚。如果漁夫能夠在海上捕得沙丁魚，並能維持牠們新鮮地回到港口，這些沙丁魚會賣得很好的價錢。一般來說，活生生的沙丁魚能夠比死去的沙丁魚賣高幾倍價錢。然而，沙丁魚天生就是懶惰，不少沙丁魚在被抓上船後，由於船程遙遠，牠們竟然會「暈船浪」，不少在途中死去，漁夫們能夠賣到的錢自然會較少。 有趣的是，有一位漁夫總的能夠將大量的沙丁魚十分生猛地帶回岸上，因此他每次捕魚能賺的錢，都比別人多。每次其他漁夫向他請教時，他總是不肯泄露自己的秘密。直至那漁夫死去，其他漁夫走到他的漁船研究，才發現在魚缸內有一條鯰魚。這時，漁夫們都明白了。 原來鯰魚是沙丁魚的天敵，每當沙丁魚被置於魚槽後，就會發現牠們的天敵正在裡面等著自己，牠們就會變得緊張，因而四處游動，由於牠們的持久警覺性，讓他們能夠活著回到港口，這就是鯰魚效應。 鯰魚效應對於團隊管理有很大的啟發性。當一個團隊相處已久，很容易就會形成工作的慣性，嚴重點會形成惰性，而當中的變化是成員未必能夠發覺的，長此可能會減低團隊的生產力。大家可能會問，我應該怎樣找到合適的鯰魚呢？要解答這個問題，我們先要了解這類人材的一些特征： 一:對於所處的現狀有所不滿； 鯰魚的作用就是刺激沉悶團隊，以便團隊更加積極向上。所以充當鯰魚的人材必需要對現況有所不滿，他們希望改變現狀，達到更好的效果，這類人通常都是較有抱負和理想的； 二：對工作充滿激情 充當鯰魚的人必需要對工作充滿熱情，因為他們是團隊內的少數份子，卻要肩負起改變團隊慣性的任務，這是不容易的。如果對於工作沒有激情，很容易反被團隊同化，甚至失去動力。 三：擁有自信 鯰魚對於其他團隊成員來說是外來者，加上他們有著不一樣的任務。正常成員由於慣性及各種原因，通常不喜歡變化，當有外來者要求自己改變時，他們的防衛機制會自動啟動，這時鯰魚需要十分有自信地面對其他成員的挑戰。當然挑戰除了來自團隊內的其他成員，還有處理事情本身的挑戰； 四：解決問題的能力 鯰魚的角色就是要找出現有機制不足之處，並加以改善，所以鯰魚必需要有理性和分析能力，更重要的是他們需要有強大的執行力； 五：不怕失敗 任何會引致改變的措施，都會有失敗的可能，由於鯰魚引起的改變未必是團隊的主流意見，他們在過程中有可能遇到更大的阻力，所以不怕失敗是鯰魚十分重要的元素。 上面我們分享了作為鯰魚應該擁有的特質，現在我們談一談在團隊中引入鯰魚時，應該要注意的地方： 一：不能同時間引入太多的鯰魚 當團隊引入多一條鯰魚時，代表對團隊本來的成員會構成一定程度的刺激，如果同時間引入過多的鯰魚，可能會對於團隊帶來災難性的後果。以挪威漁夫為例，他只在魚缸中放一條鯰魚(沙丁魚的天敵) ，整船的沙丁魚已經足以產生警覺。但如果船上有過多的鯰魚，由於鯰魚本身是沙丁魚的天敵，牠們會傷害沙丁魚的，反而可能會引致反效果； 二：要同時兼顧鯰魚和團隊其他成員的感受 無可否認，鯰魚和團隊成員在一定程度上是站在對立面上的，作為管理者，我們要顧及兩邊同事的感受。如果偏幫團隊原有成員，鯰魚會顯得孤立無援，變革注定會失敗。如果偏幫鯰魚，其他團隊成員自然會心中不服氣，由於他們佔著團隊的大多數，如果他們不合作，改革只會寸步難移。 三：鯰魚不一定是從外加入的 也許大家從上面的分享，會認為鯰魚必定是外來之物，和團隊本身成員是不同的。現在我希望大家能夠拋開這思維，因為鯰魚不一定需要從外物色的，如果團隧體內也有成員擁有以上鯰魚的特質，我們也可以讓他們當上鯰魚的角色。 四：鯰魚不是必需的 大家可不要以為每個團隊都必需要鯰魚，鯰魚的角色是增加團隊內的活力，如果公司團隊本身已經十分有鬥志，實在無需要刻意再加入鯰魚，因為這樣只會讓團隊更加緊張，甚至有反效果。 總的來說，鯰魚效應能夠讓團隊更加積極和有生氣，但是我們在運用的過程中要小心處理，讓鯰魚和團隊其他成員既能共存，又能發揮到積極的作用。 《彼得定理》 隨著時代的發展，企業也必需跟著創新和變革，以便帶領著潮流的觸覺，維持公司的競爭力。然而公司的發展需要員工的配合，但公司員工又是否能夠追上公司和市場的發展？這是十分值得大家深思的問題。 根據彼得定理，隨著員工在公司和組織的資歷越長，會被提昇至一個不能勝任的位置，結果不單對組織發展沒有好處，更加有可能引起反效果。 舉例來說，小明在剛中學畢業就加入了一間酒樓當學廚，他十分用功學習，得到老闆的賞識，加上一直在這酒樓工作了幾十年。在他50歲時，由於酒樓的總經理退休，他被提拔成為了酒樓的總經理，負責管理著整間酒樓的運作。大家可要知道，管理一間酒樓需要市場推廣、會計、物流、存貨管理等等方面的配合。而小明一直只是精於炒菜，無可否認他是酒樓裡面最出色的廚師，不少食客也是因為欣賞小明的廚藝而到訪的。當小明當上總廚後，酒樓開始出現問題，例如： 員工開始遲到上班，自行提早下班； 清潔同事工作越來越馬虎，部分食客反映用膳後肚痛需要求醫，懷疑是進食不衛生的食材而引致； 老闆發現負責收錢的同事竟然會修改收入，從而獲得私利； 基於上面的原因，酒樓的生意開始變差，這時老闆不禁想，小明在公司已經工作了30 多年，理論上對公司運作十分熟悉，為甚麼接管公司後會出現這些亂子呢？ 彼得定理正好可以為這位老闆提供答案。彼得的確是一個很出息的廚師，但是他的才能只在廚藝之上，隨著經驗和年資，他的菜式的確越來越好吃。在日常工作中，他幾乎將百分之百的時間放在鑽研菜肴上，例如如何能將菜肴做得更好味，又會利用時間研發新的菜式。在廚師的工作上，小明的確是一個100分稱職的廚師。 但他在過往的歲月，他從來沒有花時間在酒樓其他的事務上，例如：會計、物流、市場推廣、人事管理等。當他被提升至總經理時，他幾乎沒有任何辦法將酒樓管理得好，因為在以上的範疇中，他的知識和經驗都比不上現在的同事，加上沒有領袖應有的領導力，自然不能服眾，他升任至總經理，不單為自己帶來無限的壓力，更加為酒樓的發展起了負面的作用。 那麼，我們有沒有方法能夠消除彼得定理呢？ 公司設立完善的培訓方案； 如小明的例子，他雖然在公司工作了很長的時間，但是他一直也是專注於自己職位的工作，為客人準備美味的佳肴。但是他從來沒有理會和參與公司其他部分的工作，結果當他當上總經理時，才發現自己未能勝任，這時已經錯失了補救的良機。公司應該制定一些管理層培訓課程(接班人課程)...

上一章：戰略創新學  下一章：創意管理團隊 目錄 亞歷克斯‧奧斯本 (Alex Osborn) 是世界著名天聯廣告公司(BBDO ) 的創辦人，同時也是對於創新思維教育影響很深的思想家， “Brainstorming” (頭腦風暴) 一詞也是由他在1938年創造出來的。有關頭腦風暴，我們會在另一章節作出詳談，今回我們會探討一下同樣由亞歷克斯提出，並由鮑伯‧伊瓦爾（Bob Eberle）修改的SCAMPER奔馳創意法。 SCAMPER一詞中，每個字母都代表著一個創新的思考方法： S：Substitute代替： 1.     有沒有新的材料和資源能夠代替現有的，從而改良產品？ 2.     有沒有其他產品能夠代替現有的？ 3.     在生產 /服務過程中，有沒有流程可以代替呢？ 4.     你能否將現有產品用於不同領域，從而作為其他產品的代用品呢？ C：Combine組合：能否透過整合，制作出新的東西？ 1.     當你將這產品和其他產品結合在一起時，會創造出怎樣的新產品呢？ 2.     在創新的過程中，能否將更多的目標和願望組合起來，生產一個更多元化的產品呢？ 3.     將產品的用途最大化； 4.     你能夠怎樣將最優秀的人材和資源結合在一起，從而生產出最好的產品呢？ A：Adapt適用：原有的材質、功能或外觀有沒有微調的空間？ 1.     你能否透過調整產品，讓它能夠滿足其他用途？ 2.     調整後的產品會是怎麼樣的呢？ 3.     在調整的過程中，你能否向其他產品作出參考？ 4.     在調整產品過程中，你有甚麼新的元素能夠新增在裡面呢？ M: Modify修正：能否修正？ 1.    ...

上一章： 六頂帽子思考法 Six Thinking Hats 下一章：奔馳創新法 SCAMPER 目錄 (提提您：由於程式原因，利用手機閱讀時，部分段落之間距離或可能甚大，大家不用擔心，內容沒有缺少的，謝謝閱讀。) 亞當．布蘭登是美國紐約大學斯特恩商學院教授，在《戰略需要創造力》一文中，他提出了四個啟發創新方法，分別為： 對比 組合 制約 情境 現在我們會逐一說明。 對比 顧名思義，先了解自己所處行業和公司有甚麼傳統的概念和慣例，再仔細分析，有那些概念和慣例有不足的地方，能夠加以改良，最後透過創新改變現在的經營方式。 一直以來，我們到餐廳叫凍飲都是會配上一支膠飲管的。隨著人們環保意識增加，有些環保組織更加會在一些上市餐飲公司的年度報告會上抗議，要求停止發放飲管。這些企業都明白派發膠飲管也許已經變得過時，甚至適得其反，為企業帶來負面影響。一些企業索性完全停止派發飲管，一來配合環保人士的要求，二來可以為公司減低成本。然而，社會總是有著不同想法的朋友，對於那些本身習慣使用飲管的消費者，停止派發飲管自然引起他們一些不便，企業嚴格執行停發飲管，引來不少人的反響。 香港麥當勞在2018年12月開始停發飲管，就引起了一場小風波。 在12月24日，麥當勞的官方Facebook 提到： 「默默愛地球，「麥麥走飲管」！ 由今日平安夜開始，全線麥當勞同McCafe 會推行「麥麥走飲管」，做到日日都是無飲管日！所有飲管箱會清空，亦唔會主動派發飲管，而需要攪拌的飲品則會使用木攪拌棒取代以往的塑膠攪拌棒。希望籍著「麥麥走飲管」，鼓勵大家減少使用膠飲管，攜手締造綠色生活！ *管形匙羹及木攪拌棒之飲品不在此限；其他飲品如需飲管，請向職員索取。」 帖子內容大致就是說，麥當勞不會再主動提供飲管，但如果客人有需要，可以主動向店員索取膠飲管。這樣的安排看起來十分周到，為甚麼會引起部分顧客的不滿呢？ 原因很簡單，顧客需要主動向店員索取飲管，這無疑是打破了消費者慣性，引起他們覺得麻煩的感覺。而派發的膠飲管和以往一向派發的沒有分別，這方面對環保沒有改善的地方。讓情況更糟糕的是，雖然麥當勞表明，顧客可以向店員索取飲管，卻有顧客在分店向店員索取飲管時，遭到冷冷的對待：「冇得畀。」事件發酵，引起網民熱議，也為麥當勞的公關方面引起了小風波。 作為創新者，我們不禁會想，追求環保一定要停止派發飲管嗎？當然不是，最好方案是能夠平衡各方面的需求，既能達到環保的趨勢，又能滿足顧客的要求。事實上，有些餐廳已經開始派發能夠重覆使用的鋼製飲管，但不少食客反映擔心清潔和衛生問題。 在2019 年4月，星巴克香港就推出了名為「A Change is Brewing」的環保計劃，內容包括 在香港全線分店停發塑膠飲管及攪拌棒， 改為提供紙飲管及木製攪拌棒； 外賣杯採用環保物料； 顧客自攜杯提供$3-4優惠； 只按顧客要求提供即棄餐具； 使用瓦杯、玻璃杯及堂食餐具； 推出環保套裝； 大家不難看出星巴克的心思，一來它徹底停止派發膠飲管，並以能夠分解的紙飲管代替，而且更為客人提供自攜杯折扣優惠。星巴克的處理方式，能盡量滿足不同顧客的要求。它先對比現在市場的慣例 (即派發膠飲管 ) ，再找到不足的地方 (塑膠飲管不環保，完全停發膠管又會引起部分顧客的不滿 ) ，於是制定出提供能分解的紙飲管代替膠飲管(減輕環保人士的不滿，又滿足需要飲管人士的要求)。同時它提供的自攜餐具優惠，進一步減低受這政策影響人士的不滿，作為政策軟著陸的工具。 組合 世界上首創的發明很少，其餘大部分都是透過組合而成的。正如美國阿波羅登月計劃火箭總設計師韋伯所說：「我們現在用的技術，都是已有的和現成的，我們只是將它們組合在一起。」 在新加坡市內，經常會見到橙色小船(鴨仔船) 在公路上行駛，吸引著遊客的眼球。鴨仔船？你確定沒有看錯嗎？讀者可能會這樣問。 對的！那真是一架能夠乘載二十多人的小艇，每天在市中心的道路上穿梭，讓遊客能夠一窺新加坡繁忙的美景。但是鴨仔船又怎能在陸地上行走的呢？原來這些鴨仔船和車子一樣，在船底裝上了四個大車輪，當車子在道路上行走時，就依靠著車輪推動，和一般車子無異。當它開進水裡，它的動力就來自船尾的螺旋槳，這就是水陸兩用車。 水陸兩用車已經有上百年歷史，資料上記載第一架水陸兩用車是由美國人Oliver Evans 在1805 年發明的，他在車子裝上軸和槳輪，讓車子能夠在水上行走。其後的戰爭讓水陸兩用車普及，在第一次和第二次世界大戰中，美國和德國針對作戰而生產大量軍用水陸兩用車，它們在河流和沼澤區作戰起著重要的作用。 說回新加坡的鴨仔船，這其實是美國在越戰時留下並改裝而成的，現在成為遊客觀光新加坡其中一個最受歡迎的方式。 大家在小時候，有沒有看過一個電視廣告，「Kinder出奇蛋，一次過滿足你三個願望！」每當在考試獲得好成績時，媽媽就會為你送上一隻Kinder出奇蛋。在享用出奇蛋時，你先要打開包裝的錫紙，然後你就能夠看到裡面用朱古力制成的蛋殼。用手輕敲蛋殼，你會發現這蛋是空心的。出於好奇心，你將這蛋殼打開，露出了裡面橙色的橢圓形盒子，裡面裝著的就是我們最期待的東西，玩具！Kinder出奇蛋有得吃，有得玩，又有驚喜和期待，為我們帶來不少美好的回憶。 Kinder出奇蛋的發明家薩利斯（William Salice）回憶當初，他在1960年代加入費列羅集團，在1970年代某天，他見到復活節的彩蛋，就讓他產生出Kinder出奇蛋的概念，將千變萬化的玩具放在朱古力蛋內，結果大受歡迎。 從上面兩個事例，我們領悟到「組合」對於創新的作用，將兩項看似牛風馬不相及的東西，結合在一起，產生出全新的服務和產品，產生出更大的價值。汽車和船的結合產生了水陸兩用車，朱古力 (食物...

上一章：藍海戰略 Blue Ocean Strategy  下一章：戰略創新學 目錄 (提提您：由於程式原因，利用手機閱讀時，部分段落之間距離或可能甚大，大家不用擔心，內容沒有缺少的，謝謝閱讀。) 在本章開始之前，先問大家一個問題：「大家小時候有玩過角色扮演遊戲嗎？」筆者小時候就最喜歡和弟弟一起玩扮演超人和怪獸的遊戲。有時候，我扮演著超人迪加(當時電視正播著的超人電視系列 ) ，而弟弟則扮演著怪獸，結果兩個在媽媽的床上大展拳腳，現在回想都覺得十分有趣。有趣之處是，當我扮演超人時，心中不期然有一陣正義感。但當扮怪獸時，則知道自己必會按照劇情被扮演超人的弟弟打敗。 對於女生們，也許扮演童話中的公主是不錯的遊戲，尤其是能夠帶著爸爸到玩具反斗城買一件又一件公主服裝，讓自己更加代入公主的身份當中。 人越大，我們角色扮演的機會越少，人們漸漸變得自我，思考總是從自己角度出發。然而，這樣只會讓我們能夠看到的事情角度更少，變相減低自己思考到新點子的可能。下面，我會和大家分享由英國學者愛德華·德博諾(Edward de Bono) 開創的「六頂帽子思考法」，所謂的六頂帽子，每頂帽子代表一種思考的方法和角度。 白帽子 ：中立、客觀 紅帽子：直覺、情感 黑帽子：謹慎、負面 黃帽子：積極、正面 綠帽子：創意、巧思 藍帽子：統籌、領導 當我們帶上不同顏色帽子時，我們的思考方式也會有所不同。當我們在思考問題時，提醒自己帶上不同顏色的帽子，讓自己的思維方式更加多元化。 六頂思考帽子代表著六種不同角度的思考方法，它們能夠互相補足，達到最好的效果，不過在使用這思考法時，以下要點是需要留意的： 需要清楚每頂帽子的特點和功用(例如：綠色帽子代表創意 ) ； 每次思考只能戴上一頂顏色的帽子，戴上之後，則只利用這帽子的思考方式思考，否則會無所適從。 (例如當我們戴上綠色帽子時，我們會產生出不少初生的創意點子，這些新點子需要我們以包容的心態，讓他們健康地成長。但黑色帽子、紅色帽子有機會自動扼殺了這些新生的創意點子) 戴上帽子沒有先後次序，也沒有時間限制，有些思考方式需要較少時間 (例如屬於直覺的紅色帽子) ，有些則需要較長的思考時間 (例如屬於綠色的創新帽子) 戴上帽子沒有次數限制，而且能夠交替使用； 每次用完帽子，要先脫下，才戴上另一帽子，不能同時使用； 最後重覆提提，六頂帽子代表六種不同的思維方向，大家要維持清晰的思路，不能將六種思考方式融合一起； 帽子顏色簡介： 白帽子 ：客觀、中立 當大家利用計數機時，大家輸入數字和功式，計數機很快就會計算出答案。計算機的答案是中性和客觀，沒有任何主觀思想在內。隨著科技進步，計算機的功能越來越多，但是不變的是，計算機是有情感的，它只會利用 內置的系統，按步就班地計算和顯示出答案。在使用計算機時，我們期望它能夠直接給我正確的答案，而中間過程不需要和它爭辯和討論的。 當我們在利用白色帽子的過程中，我們需要將注意力直接放在資訊上。 我們有甚麼的資訊； 我們需要甚麼的資訊； 我們缺乏甚麼的資訊； 我們需要獲得甚麼資訊； 我們能夠從那些方面得到資訊呢？ 白色帽子適用於思考開始的階段，因為這可以讓我們對於事情有一些資訊，讓我們對事情有一定的了解，從而讓我們有更完善的思考基礎。白色帽子也適用於思考的結尾階段，因這它可以讓我們評估一下我們的目標是否和現在的資訊相乎？(起碼不是背道而馳) 白色帽子一切講求中立和客觀，目的是為了客觀地展示整個世界。以下是一些例子： 例子： 証人 「我說過，他早上六點半回到家裡，因為他整晚都在賭博」 「瓊斯先生，你真的看到被告在6月30日的晚上在賭博嗎？或者他曾經告訴你，他當時在賭博嗎？」 「沒有，律師先生，但他幾乎每天晚上都會去賭博。」 「那麼你只需要說，『我看見他早上六點半回到家』。律師鼓勵那証人用著白色帽子角度表述見到的情況。 白色帽子在法庭上十分重要，因為控辯雙方律師往往喜歡利用個人的感觀和分析，引導陪審團思考方向。這時法官就必需要作出分辨，讓陪審團只接受到白色帽子發出客觀的事實，以作出最公正的判斷。 (上面例子節錄自：愛德華·德博諾《六頂思考帽》一書) 例子二： 費兹勒先生：「美國去年的火雞銷量增加了25%，這是因為人們對於健康的意識增加了，而火雞肉則被認為含有較少的熱量。」 白帽：「費兹勒先生，如果你帶著白帽的話，你只需要說：『美國去年火雞銷量增加了25%。』其他的只是你對於這銷量增幅的理解。」 費兹勒先生：「但是真的有研究顯示，有些人買火雞的原因是因為他們認為火雞含有較低的膽固醇。」 「好的，那麼你就有兩樣事實。第一，去年美國火雞的銷量增加了25%。第二，市場的調研顯示，部分人聲稱買火雞肉是考慮到膽固醇的問題。」 從上面2個例子，大家看得出白色帽子對於事實的執著。白色帽子要求我們說出的每句東西都有事實的基礎，它甚至不容許我們任意將兩個事實連結在一起。例如：去年火雞銷量上升和部分人因為考慮膽固醇而購買火雞的事實連結在一起，因為這沒有必然關系的。如果我們將它們連接在一起，這就會變成了我們的想法。 (上面例子節錄自：愛德華·德博諾《六頂思考帽》一書) 在《隱性動機：日常生活中的經濟學和人類行為背後的動機》一書中，作者講述一次他和幾間知名零售店高管討論如何能夠提高業績的經驗。在討論期間，一位銷售經理向他展示了一張關於廣告投入和銷售額的走勢圖 (大約如下圖) 。簡單來說，那位高管想表達的是當對廣告的投入越大，產品的銷售額會越高。 表面上看來，這個分析十分合理，但真的嗎？讓我們再看看下表。這表格中顯示「雪糕銷售額」和「溺水死亡人數」的關系。大家必會發現，這走勢圖跟上面「廣告數量和銷售額走勢圖」十分相似！ 上面表格將雪糕銷售額和溺水死亡人數的數據放在同一表格上，如果父母單純地看這表格，就會分析出以下結果：「越吃得多雪糕，溺水死亡的機會就會越高。」當然，正常人不會循這方向去想，因為我們知道這表格上面的兩個事實，即雪糕銷售額和溺水死亡人數並沒有直接的關系，這表格反而忽略了一個重要的元素，就是氣候！當天氣熱的時候，人們參加水上活動的機會增加，自然有較高的溺水死亡機會。在天氣熱的時候，雪糕的銷量自然也會較高。 這樣大家就會明白，廣告數量並不一定和產品銷售量有直接關系 ，當中可能還有其他因素，例如產品的質素提高、天氣的變化等。當我們戴上白色帽子時，我們就會學懂收集和陳述事實，不會加上個人分析。 在《六頂思考帽》書中，德博諾提到一個十分有趣的例子。西方人有辯証的習慣，當大家參加會議時，與會者通常喜歡提出自己對事情的看法和意見，結果大家往往會因為立場不同而爭論不休。但在地球的另一邊，日本人開會則有著截然不同的方法，日本人在開會前通常會先搜集不同的的資料，但他們通常在開會前不會有既定的立場。在會議時，大家會輪流報告自己找到的資料。由於他們預先沒有既定立場，所以他們報告的內容只是資料，沒有個人的看法。結果當大家都清楚表達資料後，大家得到的資訊就會漸多，慢慢就會凝聚出一個的答案。 小結一下，白帽子代表中立和客觀，參加者應該利用白帽子用中性的態度吸收不同的資訊。當收到資訊後，不要輕加自己的分析，因為白色帽子最重要的功用是為思考建構好背景，分析則留回其他帽子進行。 紅色帽子：直覺和情感 紅色帽子和白色帽子相反，紅色帽子追求的是個人感覺、情緒和直覺。在表達過程中，參加者可以自由地分享出當時的感覺，不用作出任何修正和解釋，反正就是隨心而行。特別一提的是，紅色帽子的目的是讓人們如實說出他們的感覺，而不是下一個結論。當參加者帶上紅色帽子後，他就不能再說「不知道」，因為他只需要表達出自己的想法。 簡單來說，紅色帽子有以下的特點： 與白色帽子的中立和客觀剛好相反； 紅色帽子依賴我們的預感、自覺和感覺； 無需提出証明； 無需提出理由和根據； 以下是一些當我們戴上紅色帽子後的表述例子： 我就是不喜歡這單交易，它令我討厭； 我不喜歡這個人，也不想和他一起做生意，這就是我對此的看法； 我有預感，教堂後面的地皮能夠賣出一筆好價錢； 這個設計真的異想天開，根本無辦法成功，實施只會白白浪費金錢； 我知道亨利有點玩世不恭，他曾經作弄我們，但是當他做事時乾淨利落，這的確讓我著迷，所以我喜歡他； 我覺得這單交易肯定做不成的，而且到最後會為我們惹來一場官司； 我感覺在這種情況下沒有勝出的可能。做和不做都會兩面不討好，我們還是放棄吧。 我認為在簽訂合約前隱瞞這個資料是不公平的； (上面例子節錄自：愛德華·德博諾《六頂思考帽》一書) 從以上例子，大家就會發現這些全部都是我們個人的感覺和想法，在我們表述的過程中，沒有提出任何的証據支持。這和白色帽子截然不同，白色帽子要求我們必需要言之有物，只道出是事實的東西，不要加上個人的感覺，而紅色帽子則完全相反。 紅色帽子十分重視的其中一個環節就是我們的情緒。在傳統的觀念中，不少人都會認為情緒會擾亂我們的思考。作為一個傑出的領導，必需要十分冷靜，讓自己不受任何情緒影響，因為他考慮的是事情的權益而不是情感的需要。然而這觀念不大正確，任何優良的決策最終都會從情感而來的，因為當我們作出決策時，我們的情感和價值觀起著很大的作用，這也會影響著我們團隊發展的方向；簡單來說，情緒是我們思考的一部分，而不是對思考過程中的干擾。 打個比方，我有一次到中國張家界遊覽，那裡的山群就像一座座摩天大樓一樣，筆直的山體高達一百多米，散落在整個張家界地區。 當我乘坐索道登山後，從山頂觀覽四周的山群，這時我聽到山下傳來一些特別的聲音，這些聲音吸引著我的興趣。我在想，難道這是當地少數民族的歌聲？出於好奇心，我越行越前，直至走到欄杆前，再行少少就是萬丈懸崖。正當我打算向懸崖下望向聲音傳來之處時，我心中突然出現莫名的恐懼，這種恐懼足以讓我馬上退後兩步，離開懸崖。 這個例子就說明情緒對我們決策的影響，而且它一直在我思考中發揮重要的作用。大家想像一下，如果沒有恐懼的情緒，也許我會越行越前，甚至依著欄杆，這時如果欄杆鬆脫，我就會必死無疑。 除了情緒，直覺也是紅色帽子重要的部分。直覺能夠分為兩部分，第一部分是指突如其來的洞察力，即是你本來對某事已經有一種感覺，但突然你又忽發奇想有了另一認知，結果產生不同的感覺。這種直覺往往能夠啟發我們無限創意。打個比方，在比賽中，如果我們將注意力由贏家轉向輸家，在131名參加者的比賽中，你會發現除1名勝出者外，還有130 名輸家的產生。當我們有了這直覺，我們創意思維的發揮就會更廣闊，因為我們不單單集中於那一名勝出者，其他輸家也是我們能夠思考的角度！ 另一個直覺則是對某一狀況的即時了解。這直覺是根據我們以往經驗而作出來的判斷，沒有甚麼理據可以支持。打個比方說，我們在賭場玩估紅球或黑球遊戲，也許我們目擊紅球已經連續出現了幾次，我們估計下一次出現的很可能會是黑球。可惜的是，賭盤是沒有記憶能力的，下次出來紅球和黑球的機率是一樣的。 當然，直覺也是有功用的，只要我們直覺得出的正確結果比錯誤結果的機率高。對於一些管理者，擁有這樣的直覺十分重要，也是他們最值錢的地方，他們的直覺能夠告訴他們有甚麼生意值得做，有甚麼不值得做。當一個新產品推出市面前，沒有人擁有水晶球，能夠預視這產品的銷情。而管理者由於過往的經驗和類似產品的銷量，從而推斷出新產品的銷量。 提到這裡，有些朋友可能會問：「如果紅色帽子有部分是來自我們的直覺，而有些人直覺可能往往不太準確，對於他們來說，紅色帽子會不會功用不大呢？」當然不會，在本章開頭，我們提過六頂帽子思考法的主要功用是讓我們角色扮演，能夠代入不同的思考角度作出分析，從而得出更全面的結果。白色帽子讓我們中立和客觀提出事實和數據，紅色帽子則讓我們主觀提出我們的情感、直覺和想法，這些想法和的情感是無分對錯的，在會議上，當大家都輪流戴上紅色帽子時，大家都知道大家都是對著事情發表意見，這時或許會觸動了一點個人情緒，但大家都知道這是因為紅色帽子的原故。當會議過後，大家除下紅色帽子，不會因為剛才的態度和意見而影響關系。 黑色帽子：謹慎和小心 在六頂帽子中，黑色帽子是我們使用最多的，它強調謹慎和小心，讓我們能夠時刻自警，不要做出一些違法、危險，對自己和他人有害的事情。 黑色帽子是重視邏輯性的思考法，它是建基於世界上一些已經約定俗成的策略。例如我們知道野外看到獅子和老虎是危險的，因為牠們有可能攻擊我們。在郊外看見野菇不要亂採，因為它們可能有著劇毒……這些觀念已經根深蒂固在我們心中。當我們生活中，遇到一些和這些約定俗成不同的東西時，黑色帽子就會提醒我們，讓我們遠離危險。 黑色帽子提出的理論都必需是正確的，在任何情況都站得著腳。老實說，世界之大無奇不有，我們沒有見識過的東西十分多。而黑色帽子比較偏向消極和負面的，考慮事物的負面因素、判斷和評估。只要眼前事物看起來和本身認知的事物不同，黑色帽子就會對我們作出警告。如果我們過分側重於相信黑色帽子，我們很容易就會適得其反，過份謹慎和保守，突破不到自己的思維，影響創新的能力。 戴上黑色帽子後，我們經常會問： 這是真的嗎？ 它會起作用嗎？ 它的缺點是甚麼？ 它有甚麼問題呢？ 為甚麼不能做？ 由於黑色帽子有很強的檢查功能，我們能夠利用它找出缺點、檢查証據、邏輯、可能性、影響、適用性和缺點。 簡單來說，我們能夠在以下情況善用黑色帽子： 當我們需要決定是否採用某意見時，考慮當中的風險； 當在我們腦海中、團隊中逐漸形成某意見時； 但作為一本鼓勵大家創新的書，我必需要強調，大家不要濫用黑色帽子，因為創新就是創造新的東西，這自然會引起黑色帽子很多疑問和負面的想法，如果我們太過依賴黑色帽子，會扼殺不少有潛力的創意。 大家需要明白批判往往比建設容易，我們很容易就能找到不同角度批評別人，但我們別忘初心，我們使用六頂帽子思考法是想將事情做得更好，而不是用黑色帽子打壓任何創新點子。 打個比方，設計一張椅子並不簡單，需要經過設計師不少日子的思考和研究，但當我們見到這張椅子時，可能不消五分鐘已經能夠想出這張椅子的無限個缺點。如果這張椅子的設計簡約，你可能會說這張椅子太過簡單，沒有設計可言；如果這張椅子設計加上一點現代感，你可能會說這張椅子太過通俗。從這例子，我們就明白不同人有不同的想法，沒有一個點子能夠同時滿足所有人。作為創新者，有時候即使我們戴上黑色帽子，我們也要提醒自己：「如果這點子已經大約完善，餘下只有少少缺陷，我們不妨忽略它們。」 黑色帽子如果單獨使用，往往會形成濫用，對事情適得其反。黑色帽子如果和其他顏色帽子配合起來，則能發揮到其緊謹的功能，讓我們作出更加安全和穩定的決策。 近年，香港國泰航空連年錄得虧損，但原因竟然不是源自旅客數量下跌，而是源自於公司管理層的一個錯誤決定，這顯然是黑色帽子在管理層中沒有起到足夠的作用。根據機管局公佈近十年的旅客人數，基本上一直錄得增長，機場為了應付需求更加需要興建多一條跑道，可見香港航空業發展走勢並不差，但是以香港為基地的最大航空公司國泰航空由2016年起卻錄得連年虧損，這是它成立七十多年的第三次錄得虧損。國泰2016年年報提到，全年虧損5.75億，利潤跌幅達到109.6%。國泰這表現可以說是逆大市而行的，但它以香港為立足基地，理論上能夠取得地理優勢，究竟是甚麼原因落很如此下場呢？ 黑色帽子也許能夠解釋當中原因。首先國泰官方對於虧損的解釋是可載客量和可載貨量出現過剩的問題，原因是來自越來越多航空公司加入戰團。但是只要細看年報，大家就會發現事實並不是那麼簡單。由於國泰是上市公司，它必需要將投資者需要知情的資料都公佈出來，在2016年的年報中，國泰寫出了一個讓人吃驚的數據，當年國泰因為燃油衍生工具投資虧損高達84.56億港元。心水清的朋友就會發現，當年國泰虧損的金額是5.75億，而因為對沖燃油就蝕了超過84億，也就是說如果國泰沒有對沖燃油，這些年頭的虧損完全可以避免的。既然如此，明知有虧損的可能，為甚麼國泰還會選擇對沖燃油呢？根據國泰的說法是，投資對沖燃油的原意是為了透過對沖某個百分比的預計耗油量來減低所承受的油價風險。國泰是在2014年購買這批燃油對沖的，當時倫敦布蘭特原油價格是每桶115美元，但在2016年油價竟然差不多跌了50%，跌至每桶60元以下。結果國泰就因為對沖燃油錄得嚴重的盈損。而國泰高管承認除非在短期內油價大幅上升，否則在接下幾年也會錄得虧損，這真是「一足失成千古恨」。 大家對於國泰航空這虧損原因感到十分出奇，因為航空公司的本業是做好運輸工作，包括載客和載貨。國泰虧損的原因不在於載客量/載貨量下跌，這虧損顯然是可以避免的。大家很難想像到這樣規模的航空公司風險管理會出現這樣大的缺失。在高管的會議室內他們只是看著冷冰冰的數據分析，從而憑著過往經驗加上直覺作出對沖的決定。這時，他們如果帶上黑色帽子，更加小心謹慎分析，才作出決定，作出風險管理，也許結果會完全不一樣。 這裡強調一點，作者不是是財務專家，對於對沖燃油的知識不多，從找到的資料來說，對沖燃油也是有一定價值的。根據專欄作家「審計密探CIA: Bittermelon」的《審計密探CIA:...

上一章：開拓性創新 下一章：六頂帽子思考法 Six Thinking Hats 目錄 在風和日麗的碧海下，吸引了不少魚兒在珊瑚間暢泳。隨著魚兒聚集，自然引起了牠們獵食者的關注，不少更大的魚，例如鯊魚來到了這裡。因為這裡魚兒聚集，這些鯊魚不花半點功夫就能裹腹。當然，消息很快就傳開去，附近更多鯊魚都游到這區域覓食。由於魚兒繁殖需要時間的，隨著在這裡覓食的鯊魚數量增多，魚兒的增長率追不上，整個區的魚兒數量正在下降。當魚兒數量下降後，在這裡覓食的鯊魚開始感到覓食比以前困難了不少，但是牠們覺得這裡的魚穫還是足夠讓牠們吃飽，只是需要比以前花更多的氣力，所以決定繼續留下。 日月星移，這區域的鯊魚數目越來越多，魚兒數量被吃得越來越少，鯊魚需要花更大的氣力才能獲得足夠的魚穫。有時候，鯊魚之間甚至會為了爭奪魚兒而大打出手，弄得兩敗俱傷，弄成一片血海(也稱為紅海) ，當中的魚包括魚穫的血，包括更多的是鯊魚們在爭鬥間流下的血。在這個時候，有條鯊魚靈光一啟，牠決定離開這片紅海，尋找新的覓食地。 這條鯊魚游了不久，就來到了另一個港灣，才發現這裡的漁穫遠比剛才紅海那處多，而且肥美。由於這裡沒有其他鯊魚，暫時來說牠可以獨享這裡的魚穫。蔚藍的海水配上藍天白雲，這時牠才明白離開紅海是十分聰明的做法。這鯊魚想：「我剛才只是游了一回，就來到了這個新的港灣，為甚麼其他鯊魚卻要留在那裡鬥過你我活，而不到外邊尋找新的機會呢？」當然牠心中明白，正常人的天性是不喜歡改變，因為改變就代表有風險，離開舒適圈 ( Comfort Zone) 往往令人聞之卻步。結果留在紅海中，大家需要花上更多的力氣和成本才能得到相等甚至更少的收穫，這就是在紅海競爭中的缺點。 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 以下為紅海戰略和藍海戰略的分別： 紅海戰略在現在市場內競爭十分激烈的競爭盡量滿足現有市場的需求利用「價值—成本抵換」策略 藍海戰略開拓出新市場讓競爭變得不直接創造新的市場需求不利用「價值—成本抵換」策略 簡單來說，紅海競爭會讓成本上升，收益下降；而藍海競爭則會讓成本下降和生意上升，讓利潤增加；看起來，藍海戰略十分美好，但是應該怎樣執行呢？本章會為大家講解一下。 為了達到增加收益，減少成本，藍海戰略提出了四個方向，當中包括： 消除( Eliminate) ：在現有產品和服務中，有沒有一些部分能夠取消，這不單不會大規模影響產品的質素，或者說消費者不太介意這些元素消失，以便商家能夠減低成本。部分成本下降也會反映於價格之上，顧客皆會受惠； 創造( Create) ：有沒有一些新的功能在現有產品和服務中是沒有的，如果將這些功能加入產品中，這會讓產品的整體價值上升，消費者自然願意付更多金錢購買，增加商家的利潤； 減少( Reduce) ：在現有的產品和服務中，有沒有一些功能不能完全取消，但如果能夠將規模減少，能夠將成本減少； 增加(...

上一章：橫向思維 Lateral Thinking 下一章：藍海戰略 Blue Ocean Strategy 目錄 從以上章節，我們多次提到創新不一定是全新的想法，大多數的創新是在現有的基礎上深化和發展，創造出新的產品和市場。在本章，我們會談及開拓性創新，意思是這創新的確是由無到有，由零到無限，都是全新創造出來的。大家不禁會問：「開拓性創新沒有前人的基礎，會否更加難成功的呢？」 事情能從兩面看。無錯，開拓性創新著重全新的創作，需要更多靈感、直覺、經驗和執行力。但是正因為沒有前人的基礎，讓我們較少束縛，有更大的發揮空間。星巴克是全球最大的咖啡連鎖店，全球的分店數目多達25000多間。在1971 年，星巴克第一間分店設立於美國西雅圖的派克市場。和其他咖啡店不同的是，星巴克的定位是中、高檔咖啡，無論在產品、服務和價錢都相對其他對手為高，從而在競爭的環境中脫穎而出。 星巴克的成功除了它提供的優質咖啡，更加重要的因素是它成功開拓出一種新的生活文化體驗，它讓人們感受到星巴克是除了家庭、公司之外的「第三個家」。所謂的「第三個家」的意思是，星巴克銳意製造出一個舒適的環境，加上待客如家人的店員，讓客人感受到在家一樣的溫暖。 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 例如： -       店內放滿舒適的沙發，顧客可以坐在上面一邊品嘗咖啡，一邊看書，甚至處理公務； -       和其他餐廳很不同的地方是，星巴克鼓勵顧客在店內消耗多一點的時間，而非希望顧客盡快離開，以增加餐廳的流量； -       要打造「第三個家感覺」，每個店員對顧客就像家人和朋友一樣，在點餐時，店員會先向顧客問好，然後記下每位顧客的名字，寫在杯上，當飲品準備好的時候，店員會親切地叫著顧客的名字，將美味的咖啡送到他們手上； -       不少餐廳只希望招待自己的客人，但星巴克卻歡迎所有人 ( 包括從沒有消費的朋友 ) 來到店享受愉快的時光； 大家細想一下，星巴克上面的做法其實不單止適用於咖啡店，而適用於任何零售行業，所以說星巴克成功之處是它成功創造出一種生活文化的體驗，而這體驗正正是消費者從來沒有想像過的。當消費者體會過星巴克的服務，他們會頓然發覺這全新的咖啡店體驗是多麼的美好，他們將這體驗當作為星巴克服務的一部分，因此願意為此付出更高的價錢。如果星巴克不是賣咖啡的，而是賣茶的，相信它利用以上策略也很可能獲得成功，因為它賣的產品重要，但它創造出服務體驗的價值同樣重要，這也是它成功開拓的市場！ 開拓性創新的好處是讓我們能夠創造出原本看不見/...

上一章：逆反思維 Reverse Thinking 下一章：開拓性創新 目錄 從前有個商人，向高利賃借了一筆錢，到了還款當天，高利賃竟然大幅提高利息金額，本來已經財政緊拙的商人自然沒有能力償還這筆多出來的利息。高利賃對於商人的還款能力當然心中有數，他這樣做的原因其實是因為他看中了商人美貌如花的女兒。 他就對農夫說：「如果你將女兒許配給我的話，你欠我的錢可以一筆勾銷。」這顯然是一單不平等的交易，但高利賃還假作給予農夫和女兒選擇地說：「其實我們可以將這事交由上天決定的。」 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 高利賃繼續說：「我會將一粒白色和一粒黑色的石子放進袋子裡，你們需要在袋子裡抽出一粒石子，如果你抽出的是白色石子，債務一筆勾銷。但是如果你抽出來的是黑色石子，你女兒就要嫁給我為妻。我警告你，在抽的過程中不能偷看，否則我會將你送入獄，而女兒則會餓死。」 商人和女兒心裡當然不同意高利賃這建議，但已經沒有選擇的餘地，只能接受。於是高利賃就領農夫和女兒來到了花園，分別從地上拾起一粒白色和黑色的小石，放進袋子裡。這時女兒發現高利賃竟然出詭計，他偷偷地將白色石子收起，並將預先安排好的另一粒黑色石子放進袋子裡。這樣說，無論商人怎樣從袋子裡抽，也必會抽到黑色的石子。 這時女兒有三個選擇： (以下三個為垂直思考法) 1.     拒絕抽出石子； 2.     當面指出高利賃的詭計； 3.     正常抽出黑色石子，並嫁給高利賃為妻，用自己的幸福換取爸爸的自由； 顯然上面3個都不是美好的選擇，女兒要擺脫高利賃，一定要想出更完美的方案。 過了一回，機智的女兒胸有成竹，她從高利賃手中取過袋子。高利賃心中暗起，因為一切正向著他的計劃而行。女兒從袋子裡抽出一粒石子，接下來一步便是關鍵時刻，她假意失手，將小石拋到遠處。由於一切發展得太快，大家都都看不到石子的顏色。 這時女兒就跟高利賃說：「不要緊的，剛才袋子裡有兩粒小石，分別為白色和黑色，剛才拋掉了一粒，我們只要看看袋子裡面的小石是甚麼顏色，便知道剛才我抽到的是甚麼顏色。」無論在女兒和高利賃心中都知道，袋子裡面必定是黑色石子，由於臉子原因，高利賃也不會自打咀巴，自爆詭計。女兒的才智，不單止救回自己的幸福，也為爸爸解除了債務。而女兒最後選取的方法正是橫向思考法( Lateral Thinking) 在正常思考過程中，由於腦袋惰性，我們腦袋很可能會直接引導我們用垂直思考法。例如根據上面高利賃訂出的規矩，女兒根據垂直思考會思考選擇是否抽取石子，但這不會達到最佳的效果。 及後女兒運用橫向思考，也就是從多角度思考，想出更多破格性的點子，既能保持高利賃的體面，自己又能脫身，達到雙贏的局面。這也是橫向思考得到的好處。 橫向思維和垂直思維是由著名心理學家愛德華·德·波諾(Edward De Bono) 提出來的，歐洲創新協會將他選為歷史上對人類最大貢獻的250個人之一，可見他的學術地位。除了橫向思維，波諾還提出著名的 “六頂帽子思考法” ( 6...

上一章：思維導圖 Mind Map  下一章：橫向思維 Lateral Thinking 目錄 逆反思維( Reverse Thinking) 是創新思維中一個很好用的方法，這思考方法尤其適會在團隊中使用。簡單來說，逆反思維就是將問題倒轉過來思考。 打個比方，如果我們正經營一間咖啡店，由於生意轉差，我們正苦思有甚麼方法能夠讓生意得以改善，如果我們用正向思考，我們可能會想到以下方法： 減價和多做優惠； 增加產品的份量； 延長營業時間； 派傳單 大家有沒有發現上面提到的方案都是平平無奇，任何人都能輕易想到，這正是正向思考的一個缺點。正向思考讓我們腦袋將即時想到的點子說出來，好處是迅速，缺點是思考方式有點像條件反射，想出來的點子往往是我們曾經經歷過的，或者想過的，沒有甚麼創意。 俄國心理學家巴甫洛夫就曾經指出動物的既有本能反應，例如：眨眼、驚慌、流口水等，都是能夠以人為的方式控制。為了証明他的理論，他找來了一隻狗進行實驗。在實驗時，工作人員先，將狗關起來，然後每次為狗提供食物時，就會打開紅燈，響起聆聲。經過一段時間，工作人員發現，只要亮起紅燈，或響起聆聲，即使沒有為狗提供食物，牠也會開好分泌唾液。人們的正向思考就有點像本能反應，迅速但是沒有特色，我們不能依賴它想出甚麼石破天驚的點子。 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 逆反思維就是將問題倒轉來思考，逼自己的腦袋向另一方向想，從而想出一些更有創意的點子。繼續以咖啡店為例： 正向思維：「如何能夠將咖啡店的生意做得更好？」 逆反思維：「如何能夠將咖啡店生意做得更差？」 單看這問題已經十分有趣，作為一個經營者，向來只會思考如何將生意做得更好，怎會想生意做得更差呢？就是因為這個原因，逆反思維能夠讓我想到更多不一樣的東西。 為了讓大家感受一下逆向思維的功用，大家現在不妨就以上咖啡店的例子，分別用正向思維和逆反思維，看看各自想到甚麼點子。 以下是筆者利用逆反思維想到的一些方法：「如何能夠將咖啡店生意做得更差？」 咖啡裡面有昆蟲 ； 店員的態度像快要殺人的樣子； 菜單上的產品經常缺貨； 結帳時經常找錯錢給客人； 經常不依時間開店； 將店內牆身都塗成血紅色； 還有更多…… 同一個情境，大家利用正向思維和逆反思維後，就會發現逆反思維得出來的點子往往更加天馬行空，想出更多本來認為不可能的東西。其實這一切也是源於逆反思維讓我們思考方式更加曲折(例如經營生意的人從來都不會想過如何將生意變得更差，而逆反思維正要向著這方向思考)，我們更加會釋放大腦的潛能，想出更多新奇又實用的點子。 當我們利用逆反思維想出一系列讓問題變得更差的方法後，我們只要將這些方法倒轉，這就是我們解決問題的方法了！ 上一章：思維導圖 Mind Map  下一章：橫向思維 Lateral Thinking 目錄 ...

上一章：創新者的七大要素  下一章：逆反思維 Reverse Thinking 目錄 在本章節中，我們會介紹一個十分實用的啟發創意方法，特別適用於一些經常認為自己沒有創意的朋友，這方法名叫「思維導圖」。最早提出思維導圖這概念的是一位英國學者托尼·博贊 (Antony Peter) 。 簡單來說，思維導圖就是通過平面上的以一個主題為中心，向四周寫下/畫出一些和主題相關聯的東西，這樣一步步地將我們的想法由主題拓展出去，讓我們能夠想出更多點子。思維導圖的好處是能夠讓我們由主題開始，向不同方向思考，從而像八爪魚一樣向外找到不同的想法和點子。 思維導圖讓我們能夠更加深入地開發大腦的潛能。在講解思維導圖之前，我們先要了解大腦的組成部分，大腦主要分為左腦和右腦，它們的思考方法各有不同。右邊腦負責一些比較跳躍的思維，例如：想像、音樂感、圖像、色彩、發夢等；而左腦則負責一些比較邏輯的思維，例如：數字、分析、文字等；簡單點來說，右腦的思維比較天馬行空，左腦的思維則比較重視邏輯。 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 在我們思考時，最好的做法就是利用左腦和右腦一起協調使用，既有邏輯的分析，又有大膽的想像力。歷史上其中一位最能代表善用左右腦的人就是達芬奇，他的成就橫跨地理、發明、生物、藝術、音樂、科學、建築、機械、解剖、地質、工程和航空學。當中有些範疇明顯是需要用較多右腦的，例如：藝術、音樂，有些範疇則較重視左腦的邏輯思維，例如：建築、生物、科學等。達芬奇是一位通才，他告訴我們，當我們左右腦同時使用時，能夠發揮的潛能是非常之大的。 在日常思維中，我們腦袋是會有惰性的，我們喜愛左腦思考，因為左腦思考是跟著既定的流程的。情況就像我們行山一樣，第一次行山總是最困難的，因為我們需要穿越叢林，這時也許我們需要用到鐮刀的幫忙，所需要的氣力也較多。但是當我們已經重覆行過這條山路幾遍，我們早已在路線的叢林間開拓出一條小路，走起來自然更加輕鬆。我們思考也是一樣，當我們找到了簡單思考方法，腦袋就不願多動，結果我們想法也會趨向平淡無奇。 為了讓我們能夠更有創意，我們必需要打破思考慣性，多一點利用右腦思考，這樣的確需要花多一點力氣。可惜的是，我們的腦袋的慣性非常強，有時候我們必需要和慣性思想抗行著。這時也許我們需要一點工具的配合，思考導圖就是很好的幫手。 思維導團從中央發射出去，利用曲線、符號、詞匯、顏色及圖片，一步步向外面分析思考。而曲線、圖片等元素正正是逼使我們右腦活動的要素。 在使用思維導圖時，托尼為我們送上一些小貼士： 1.     在平面的中心寫上思考的主題，並且最好由3種顏色組成的圖像配合； 2.     在思維導圖中，除了使用文字，更好的是利用圖像、標記、符號，因為這能夠增加我們的記憶力，也會刺激我們的思考，更容易想到更多點子； 3.     多利用一些關於視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺的訊息和圖像 4.     善用關鍵字和大細楷字母，產生層次感 5.     每個關鍵字/ 圖像 獨立顯示，並由獨立的線連繫著，這些線可以用粗幼來區別重要性； 6.     每條線上只可以有一個關鍵字 7.     思維導圖由中心主題開始，向外有線延伸連繫著外邊不同的關鍵字...

上一章：創意的六大誤解 下一章：思維導圖 Mind Map 目錄 1. 具有明確的創新願景 對於任何人和團隊，擁有明確的目標和願景是成功不可或缺的因素。願景看起來有點虛無，它是我們希望建立理想世界的情況，當然要達到願境需要經歷很大的挑戰，過程中必然會遇到很多困難。目標相對願景來說簡單一點，目標是我們達到願景過程中，我們為自己訂下的一個又一個里程碑，用來衡量努力是否達到相應的成果。打個比方說，人類希望征服太空，「征服大空」就是人類的願境，「征服」這個字十分廣闊，甚麼是「征服」呢？-        派太空人在太空中漫步？-        成功在太空種植農作物？-        成功登陸火星？-        在太空中找到其他生物？ 還有很多很多……由於「征服」這個字的廣闊，讓我們能夠有很多想像空間，能夠發揮的空間很大。 然而，在執行上，我們能力還是有限的，我們需要將努力的範圍收窄，這時我們就需要訂下目標，目標就像前往目的地路途中的中途站，讓我們知道應該哪個方向開去。然而，儘管我們有了目的地，但條條大路通羅馬，我們在途中還是能夠選擇不同公路，有的比較直接但沉悶，有的就比較曲折但有趣。繼續以「征服大空」的願景為例，科學家需要不斷研發不同的技術和設備，這就是「目標」，例如：三十年內要派出太空人降落火星。這樣征發太空的目標就明確了，我們知道應該向那個方向努力，利用有限的資源做到最好。 為了讓大家對於「願景」有深的了解，以下節錄一段來自可口可樂網頁有關其願景的部分，供大家參考： (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 「可口可樂公司願景 世界快速變遷，為了接下來10年甚至更長遠的未來能夠持續成長，我們必須更具前瞻性並且洞察先機，以了解未來會形塑我們業務發展的趨勢和力量，並且能夠迅速應變，因此我們現在就必須為未來做好準備，這也就是我們的「2020願景」。它為我們的業務發展設立了長期目標，並提供我們和裝瓶夥伴的發展藍圖。 使命與遠景 讓全球人們的身體、思想及精神更加怡神暢快 讓我們的品牌與行動不斷激發人們保持樂觀向上 讓我們所觸及的一切更具價值。 PEOPLE：員工激勵員工發揮自身潛能 PORTFOLIO：產品提供推陳出新的產品，不斷滿足市場與消費者 PARTNERS：合作夥伴建立雙贏的合作模式，堅定合作夥伴關係 PLANET：地球成為全球企業公民典範 PROFIT：利潤在回饋我們股東的同時不忘履行我們的企業公民責任 PRODUCTION：生產力成為高效率、靈活應變的組織 可口可樂公司企業承諾 •  工作環境 Workplace    不斷努力創造一個和諧、公平、積極的企業環境，以此來發揮和促進公司員工的創造力和進取精神，並實踐員工公司的共同發展。 •  市場 Marketplace    了解和滿足市場和消費者不斷變化的飲料需求以及對飲料健康的關注，為消費者帶來更優質、更多元的選擇。•  環保...

上一章：為甚麼需要創新 下一章：創新者的七大要素 目錄 行銷大師賽斯‧高汀 ( Seth Godin) 在 《創新五把刀:突破式創新的運作系統》中提到抑制創新力的6種常見錯誤。 誤解一：只有管理者才需要創新力； 也許有人會認為，只有管理層才需要為團隊尋求發展方向，因此需要不斷思考創新，作為公司基層的自己則無需要創新。事實上，團隊中無分上下也需要有創新的精神，這樣無論對自己和團隊的工作效率都會有幫助。 誤解二：工作類型和在生活中扮演的角色影響著人們的創意； 有些人認為創意只適用於某些職業，例如：畫家、作家、音樂家和企業家。事實上，創意是每個人皆能擁有的才能，和我們所做的工作沒有太大的關系。只要我們願意善用創意，我們能夠將創意在任何的行業和崗位上應用出來。 打個比方，你是一位空姐。表面看來，你每天工作只是在航班上為乘客提供餐飲，和協助乘客在旅途中的各種需求，沒有甚麼創意用得著的地方。實際上，只要你願意動動腦筋，你便能夠將這工作變得有創意，讓乘客有更深刻和滿意的旅程。 在2017年7月17日，亞洲航空一班由香港飛往泰國曼谷的飛機延誤了差不多1.5小時。對於呆待在機艙的乘客來說，並不是一個美好的體驗，直至一位空姐拿起咪高風，利用機艙內的廣播系統，為乘客高歌了三首歌。這位空姐一邊唱，一邊配合著音樂節奏扭動著身體，讓機內的乘客感受到歡樂，他們對於飛機延誤的不滿也大為減少。不少乘客更加將這場意外的表演利用手機攝錄下來。結果，這位空姐的表現大受表揚，被網民封為「最美的空姐」。大家想一下，空姐的職責本身和唱歌完全沒有半點關系，但是這位面對飛機延誤的空姐，善用創意，思考著利用手上的資源(一支咪高風)，化解機艙內悶沉沉的氣氛，最後成功將飛機化為表演的舞台，為乘客帶來不一樣的飛行體驗。 https://www.youtube.com/watch?v=F_KRekYo5H8 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); 誤解三：創意是天生的，不能透過後天努力而得到的； 不少人談起創意，都會馬上認為自己不是其中的料子。 我很蠢，沒有可能想到新點子的； 我現在手上有太多的東西還未做好，又怎樣想到新的東西呢？ 我整天都在忙，沒有時間想新的點子； 還有很多不同的原因，說明自己是沒有創意的…… 這只是我們給予自己懶惰的借口，每個人天生就有創意的基因，就像人們天生有著不同的器官，有著不同的功能，例好鼻子用來呼吸、口用來進食、骨骼用來支撐身體等。 人類之所以和其他動物不同的地方，就是人類懂得思考，而且每個人想法都會有些不同。在每天不斷的思考中，加上對日常生活的觀察，每個人都能夠想出新的東西，問題在於我們是否懂得將這些點子捕捉起來，化為行動。 創意點子在腦海中就如天上的流星雨，有時出現頻率密得如雨，有時候則需要等待很久才出現一粒。曾經旅行時，我和朋友一起坐在漆黑的草原上仰望夜空，有的朋友總能夠首先發現流星，有的朋友總是看不到。同一個夜空，為甚麼會出現這樣的分別呢？這就像人們每天都面對著相同的環境，有些人總能在生活中找到創意的靈感，有的總是找不到。 在本書出版時，Alina Morse只是10多歲，她已經是一間年生意額超過1000萬港元的老闆。在7歲那年，Alina和爸爸一起離開銀行時，銀行的職員給了Alina 一粒棒棒糖。正常Alina 打算將這粒美味的棒棒糖口中時，她爸爸跟她說：「不要吃！這些糖果會令你蛀牙的。」 爸爸這句說話一直印在Alina 的心上，她心想：「難道我們不能研究一種能夠保護牙齒的棒棒糖嗎？這樣孩子就能放心地享受美味的捧棒糖了。」正常的父母聽到還不夠10歲女兒這樣說，一定不會太重視。 幸好，Alina 有一位全力支持自己的爸爸，他為女兒送上了一些積蓄，讓女兒向著自己的夢想進發。Alina 找來一班牙醫和牙科保健員一起交流，經過2年數百次的實驗，Alina 團隊終於利用木糖醇和赤藻糖醇制作出既美味又健康的棒棒糖。這棒棒糖能夠增加口腔裡的PH值和增加牙齒琺瑯質，產品一推出後大受歡迎，現在Alina公司每年銷售額達200萬美元。 Alina 的故事正好告訴我們，創意無處不在，重點在於我們能否把握機會，利用日常生活的小事，找到創意的靈感。一次和爸爸的對話，一粒平平無奇的棒棒糖，加上一點創意，造就一個年輕創業家的誕生。 只要我們肯動腦筋，創意點子就會自動產生出來。更有趣的是，當我們將創新思維變成習慣後，創新行為就會變成生活的一部分，就像我們不用提自己，也會懂得用鼻子呼吸一樣。 事實上，大部分的創意也是透過後天努力而得來的，我們看到名人成功的表面，其實他們背後作出的努力往往是不足為外人道的。這就像一座冰山，我們看見露出海面的冰山部分，往往只佔整座冰山體積的十分之一。 愛迪生在發明電燈前，起碼作了1000次失敗的試驗； 詹姆士·戴森在發明無塵袋吸塵機前，起碼作了5000個失敗的模型樣版； 哈蘭德·大衛·山德士花了1009次努力推銷，才將新發明的炸雞配方推銷出去； 從以上著名的發明家例子，我們明白到別人成功背後作出的努力。如果我們自以為沒有創新的能力，其實只是我們不夠努力矣； 誤解四：發揮創新能力和我無關； 上面已經提過，在任何行業和崗位，無論你是否願意，大趨勢也必會逼著你發揮創意，否則會被淘汰。 以農民為例，以前農民耕作十分簡單，只需利用雙手拿著耙子就能在田中幹活。當然，單靠一人的能量，收成十分有限。很快，農夫就發現動物能夠在耕作中幫上忙，於是他們漸漸就想出了駕馭牛隻協助耕作的方法，以增加工作效率。其後隨著人口不斷增加，人們需要更加高效能的耕作方法，於是就發明出各種的機械協助耕作，例如收割機等。農業看起來是最基層的行業，但是隨著時代的進步，人們還是逼著發揮著創意，透過改良技術和器材，以增加收成。 無論你是否願意，創新的潮流也必會出現，我們不要自欺欺人，反而應該更加積極創新，讓自己引領著潮流，成為時代的先驅。 ...