【灰犀牛效應】

January 8, 2021

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何謂灰犀牛效應？

黑天鵝效應是指一些事情發生的機率很低，而且是非可預測的，一旦發生就會產生很嚴重的後果。根據灰犀牛作者表示，灰犀牛效應並不是要挑戰黑天鵝效應，而是和黑天鵝效應相輔相成，互相補充。灰犀牛效應是指，一些顯然易見將會發生的事情，卻被人們視而不見，結果事情發生後會產生巨大的影響。大家不妨想像一下，大家正在原野近距離欣賞犀牛。起初，犀牛十分寫意的吃著青草。這時候，也許你和同行的朋友並不覺得眼前的犀牛有什麼攻擊力，因為牠只是靜靜地吃草。在犀牛旁邊站着一隻小犀牛，他們顯然是母子關係，同行的朋友覺得那隻犀牛十分可愛，於是就打算走到小犀牛的旁邊，這個舉動馬上引起了犀牛媽媽的注意，由於愛子心切，牠不理解你朋友為什麼要接近牠的小朋友，於是為了保護小朋友，犀牛媽媽全速向你們衝過來，局勢從此改變。由於一切來得突然，這時你有很多不同的選擇，包括轉身奔足而逃、爬上附近大樹躲避，但一切來得太「突然」有，你反應不切，只是靜靜地待在原地。目擊一隻全速衝過來的犀牛，站在原地不動顯然不是一個好方法，但由於一切來得太急，你無法反應，結果引發災難性的後果。但大家不能忘記的是，犀牛體積比人們大得多，我們早就應該知道犀牛的攻擊性，而非在最後一刻被攻擊時才發現，我們之前對犀牛攻擊可能視而不見，這就是「灰犀牛效應」。

簡單來說，灰犀牛效應是指一些顯然易見，發生機會率高的危機，但我們卻視而不見，眼白白看着災難發生。現在，我們分析一下是什麼原因導致我們對這些危機視而不見，「拖延症」是一個主要的原因，人類是有惰性的，有時候我們看見一些看似不是那麼危急的事情，我們就會視若無睹，想待事情真的發生後才解決，結果讓事情越滾越大，直至控制不了的局面出現。另一個原因是，不少人對自己自視過高，不將看得到的問題放在眼內，結果錯失了解決問題的最佳時機。在這文章中，筆者會和大家分享如何及早發現灰犀牛，當中包括五個切入點，大家只要細心留意，在每一個切入點中及早提防，以免灰犀牛成為真正的災難。

切入點一：否認灰犀牛出現

人們有拖延心態和無比的自信，每當一些潛在危機存在的時候，不少人要不是視若無睹，要不是就是看輕了危機的重要性，例如在2008年金融海嘯之前，已經不少專家和報告顯示美國經濟泡沫有極大的的風險，而且作出警告，但當時正在股壇上耀武揚威的投資者卻趾高氣揚，他們並不相信股票會在一夜間傾瀉，結果終於因為房貸危機讓美國的經濟崩潰。人們對危機加以否認的特點從古到今皆有，在1637年的荷蘭，荷蘭興起了炒鬱金香熱潮，鬱金香是從土耳其傳入荷蘭的，由於鬱金香十分美麗，加上荷蘭當時是經濟大國，當地的有錢人便開始炒賣鬱金香球。起初，鬱金香在荷蘭的價格上升是因為供求不足，但隨後有投資者加入炒賣，鬱金香價格越來越貴。根據當時作家描述，一棵鬱金香竟然價值3000荷蘭盾，大約等於8隻豬、4牛、2噸奶油、1000磅乳酪、1個銀製杯子、1包衣服、1張床，加上 1隻船的價值。荷蘭人炒賣鬱金香球的風潮越來越烈，不單止專業的投機者參加炒賣，就連平民都加入炒賣。平民典當家財，就是為了購買鬱金香，並轉售求利。在現代人角度看，我們知道鬱金香只是普通的花，就算再美麗也會有凋謝的一天，絕對不值那麼昂貴的價錢，更加不要說為了炒賣而典當家財，但當時荷蘭社會風氣的確這樣，荷蘭人認為鬱金香能夠讓他們置富，他們便忽略了炒賣的風險危機，衝動掩蓋了理智，一隻灰犀牛悄然而生。結果，鬱金香炒賣風潮來到了爆破的一天，鬱金香價值災難式下降，最後鬱金香價格只有高位的百分之一，引致炒賣家血本無歸，成為當年的一場金融風暴。

衝動能夠掩蓋理智，這也是為什麼我們會容易忽略灰犀牛存在的原因。回到21世紀的香港，樓價十分貴，不少人認為樓價高到不合理，但部份炒賣家/買樓者否認樓價過高的情況已經出現，他們加入炒賣市場，結果樓價越來越高。當然，現在判辨香港是否會在未來陷入樓價下跌的災難還是言之過早，究竟現時的樓價是否一隻灰犀牛呢，還需要時間來證明。在灰犀牛出現的初期，我們已經能夠初步看見牠的輪廓，也許我們不能夠百分百肯定牠是否會攻擊我們，但我們應該抱着懷疑的心態，多作分析和提問，同時可以找一些歷史數據分析一下現在的情況是否有危機。我們需要抑制自己的衝動思維，多用理智處理，這樣就能夠更加容易發現和接受灰犀牛的存在。

切入點二：定義灰犀牛

在切入點一中，我們發現並認同灰犀牛的存在。在這部份，我們需要認清灰犀牛問題根源和帶來的影響，並作出跟進。

由於起步較遲，中國產品一向給人信心不足，這對於中國品牌打進國際市場構成難度。總部設於中國青島的海爾集團是中國最大的家電生產商，但大家可知道在80年代，這間公司連年虧損，差不多陷入破產邊緣。在1984年只有34歲的張瑞敏擔任公司的副總經理，而當時公司營業額只有三百多萬人民幣，而且錄得虧損。當時騎着單車上班的張瑞敏知道，如果公司不銳意改革，這個品牌也很快會消失。當他回到公司時，他發現公司的工作環境十分惡劣，周圍都是大小便，而且員工並無鬥志，工作十分馬虎。張瑞敏是一個出色的管理者，他很快便發現一隻灰犀牛正在公司蠢蠢欲動，經他一輪觀察，他發現了問題的核心，就是員工沒有決心將每天的工作做好，也不愛護公司，所以才會工作態度懶散，產品質素有缺陷。有天，他巡視公司的生產線時，發現76部雪櫃有產品缺陷，而員工卻沒有發現這些缺陷的產品，如果產品推出市場就會影響公司形象。於是，他命令工人將這76部雪櫃搬到操場，然後命令生產這些的工人親手將這些雪櫃銷毁，由於這些雪櫃都是工人的心血，當他們需要親手銷毀自己生產出來的雪櫃時，他們的心自然不好受，同時他們知道管理層對於產品質素的重視，從此便用心製作產品，以免自己的心血再度被破壞。經過這事，海爾形成了精益求精的公司文化，員工不再懶散，公司從此高速發展。在30多年後的今天，再沒有人會懷疑海爾產品的質素，產品更加遠銷世界各地，成為中國最大的家電生產商。

回到香港，有個反面的教材，亞洲電視曾經是香港兩大電視台之一，但奈何由於多年來多次易主，加上管理不善，最終落得被政府收回免費電視牌照，情況不禁令人唏噓。亞洲電視失敗的主要原因就是管理層沒有清楚發現，甚至否認灰犀牛的存在，自以為是，不是求進。以下是一些亞視管理層的一些「名言」，大家可以從中知道管理層如何看待公司內的灰犀牛。

「很多人說亞視沒有東西看，批評我們，其實我可以大膽說好多人根本沒有睇亞洲電視。」前亞視高級副總裁。(沒有人看亞視，不就是一個問題嗎？管理層竟然將觀眾流失視為觀眾的問題，沒有深思自己的缺點。)

「真投訴，我們每一個都會聽，但我聽到的更多聲意是覺得我們持平。」前亞視執行董事。(公司管理層面對投訴，竟然自己區分為『真投訴』和『假投訴』，究竟是如何區分呢？從對白可見，他看到的是支持者認為他們是持平的。)

在某個電台訪問中，節目主持人訪問前亞洲電視高級副總裁，並有以下對話：

主持：「請問2013年，亞洲電視的代表作有什麼？」

亞視高級副總裁　：「2013年」（然後一陣笑聲）

主持：「你都要諗一諗呀？」

高級副總裁：（繼續苦笑）

隔了一會，高級副總裁說：「我覺得最近我們做的『亞洲先生』是一個不錯的節目。」

(作為公司的管理層，被問及公司的代表作，竟然答不上口，這是因為管理者對公司不了解，還是真的乏事可陳呢？無論如何，都是沒有認真看待灰犀牛的態度。)

在一個電台節目中，亞視高級副總裁被問及亞洲電視經常會重播昔日節目，而且不斷播放，沒有新節目推出，這時主持和高級副總裁的對答。

高級副總裁：「我們認為「重播」和「重溫」是有分別的。」

主持大笑兩聲，然後說：「請問有什麼分別呢，我們想洗耳恭聽。」

高級副總裁說：「有些人可能日更需要上班，所以看不到我們的節目，所以我們在深夜時段會重溫當日一些精華節目。至於重播則是我們播放一些很多年前的舊節目。」

(相信大部分人會同意，一間公司(先不要說電視台) 應該不斷推出新產品，以配合市場的需要，但亞視並沒有認清這需求，反而自說自話，更為「重播」和「重溫」下了新的定義，這樣傲慢的態度做就了公司的不斷退步。)

相信從以上對話，大家都明白亞洲電視管理層就算在最後一刻，也不知道自己面臨困難的原因，他們也許知道「很多人沒有看亞洲電視」，但他們並沒有分析箇中原因，反而對於觀眾的意見加以否定，這是過度的自信和執着。當別人告訴他們節目內容偏頗時，他們則自信地說有不少觀眾認為他們節目持平；當客觀事實反映電視台近年沒有製作出色節目時，他們不但說不出最近有什麼代表性節目，反而指出重播多年前的節目是可取的方向。亞洲電視明顯遭遇了灰犀牛效應，電視台面對財政壓力，但管理層視而不見，不是求進，甚至忽略危機的出現，最終導致牌照被收回，這就是灰犀牛效應一個反面的教材。

切入點三：不要站在原地不動

當我們面對突如其來衝擊時，很多人會忽然之間不知所措，最差的情況是什麼反制措施也不實施，眼白白看着衝擊到來。所以，遇到突如其來的衝擊時，我們當然能夠有一點的時間讓自己冷靜下來，但我們很快就要恢復理智，應對正向自己衝來的衝擊。

中華巴士對於上一代香港人來說，絕對是一個回憶。中華巴士由顏成坤創立於30年代，其後通過政府招標奪得港島區的所有巴士經營權。顏成坤一生十分勤力，帶領中巴迅速發展，並成為香港第一間上市的巴士公司，風頭一時無兩。但可惜的事，中華巴士第二代接班人並未能秉承顏先生的領導力，由於專利巴士有政府利潤保障，中巴漸漸變得不思進取和固步自封，就連基本的巴士運作服務也未能做好。車輛經常因為缺乏妥善維修而壞車，發生交通意外；巴士司機由於管理不善導致經常做出違規的行為，包括超速、私自更改巴士路線等；車內清潔欠奉；雖然中華巴士經營的是專利巴士業務，利潤受到政府保護，但差劣的服務已經漸漸為這間公司引來一隻灰犀牛。事實上，不少人也察覺到灰犀牛的存在，早在70年代中期，交通諮詢委員會曾經向香港政府建議，引入英國海外運輸公司，配合香港兩間公司一起以參股方式參與中華巴士的管理業務，以便提高巴士的服務質素，但當時中巴管理層認為香港市民只需要價格低廉的巴士接送服務，沒有提高服務的需要，於是拒絕了香港政府建議。中環巴士這個決定應驗了灰犀牛效應中的「固步自封」。中巴管理層雖然知道各方持份者對於其服務的不滿，但沒有及時處理，也許這是因為他們認為這些問題不足以影響大局，但灰犀牛蠢蠢欲動只是時間問題，當灰犀牛動身時，後悔已經太遲。在1993年，香港政府收回了中華巴士於港島南區26條巴士路線經營權，並在1998年強行收回中巴經營的餘下路線經營權，並作出重新招標。同年九月，新巴正式接任中華巴士，結束了中華巴士60年的歲月。新巴上任後，新巴馬上添置新車，改善司機的駕駛態度，市民對於公共巴士的投訴也果真大幅減少。從中巴案例中，我們明白到有些企業和組織面對困難時，他們基於某些原因，會按兵不動，眼白白看着災難發生。然而，只要我們發現灰犀牛出現，及早做好準備，適時調整處事方法，便很可能在災難影響自己之前將問題解決。

喜歡看電視的朋友，必定有聽過網飛(Netflix)這間公司，它是全世界最大的網絡串流影片OTT公司之一，簡單來說，大家只要能夠接通互聯網，就能夠透過Netflix欣賞到海量劇集和電影。網飛顛覆了整個電視及電影業，以往我們看電視，需要按照電視台一早編排好的時間表，靜靜地待在電視前欣賞，否則就會錯過節目。更讓人討厭的是，電視台主要的盈利取自廣告收入，所以每隔15分鐘左右，就會播放一節廣告，讓人感覺不能一起柯成。至於電影，以往我們欣賞剛上映的電影，必須到戲院，而每張戲票動輒需要幾十蚊至一百元不等，是一個頗高的消費行為，而網飛的轉型改變了整個行業的生態。筆者之所以利用「轉型」來形容網飛，是因為網飛在1997年成立的時候，主要經營的業務是電影DVD租借郵遞服務，當人們成為它會員後，它就會將客人訂購的DVD直接寄到客戶家中。隨着時代的進步，網飛公司管理層感受到一隻灰犀牛漸漸出現，這就是互聯網的崛起，互聯網崛起改變了人們的生活，人們每天都會花很多時間沉醉於互聯網當中，而且互聯網也有海量資訊吸引顧客，網發管理層知道如果不善用互聯網，他們的DVD業務將會受到很大的影響，於是他們開始進行技術上的研究，將互聯網結合起它們傳統的DVD租用業務，終於創做出網上串流平台，顧客只需要支付低廉的月費，就能夠欣賞到海量的電影及電視劇。網飛成功改變了整個娛樂市場，顧客能夠有更大自由度，他們能夠選擇利用什麼設備(包括電視、手提電腦、電話等等)來欣賞電視節目。更重要的是，由於所有電視節目都儲存在網飛數據庫，顧客能夠選擇在何時何地隨時欣賞節目，不受地域和時間的限制，而且沒有廣告的騷擾。互聯網是無邊無際的，網飛公司以往經營租借DVD業務需要倚賴郵政服務，有較大的地域限制，但轉型後的網飛將影片放置於數據庫，全世界任何地方也能夠欣賞節目，同時網飛也將自己的市場由單一美國市場，轉為面向全世界。今日，網飛公司已經成為世界500強公司之一，足証它的成功。

網飛公司本來經營的傳統DVD租借服務，這業務現在已經變成了夕陽行業。在香港，相信不多朋友現在還會光顧那些DVD租借店，如果網飛管理層不是及早發現互聯網這隻灰犀牛，相信這個品牌就算未至於滅亡，也不會如此今天般風光，這就是組織管理層能夠洞悉灰犀牛出現的好處，而且不固步自封，勇敢面對挑戰的回報。

切入點四：變化能夠化危為機

灰犀牛雖然充滿威脅性，但如果我們能夠利用灰犀牛為一個契機，視作改變和轉型的機會，積極的心態能夠讓我們獲得一片新的發展機會。香港電視在2009年開始向政府申請免費電視牌照，但經過四年和政府周旋，最終在2013年，香港政府拒絕香港電視的免費牌照申請，當時事件引起了一連串的風波。由於香港電視早已經為電視製作投入了基礎建設，包括購買廠房丶購買先進的拍攝器材、物色演員、甚至已經完成部份的節目製作。當香港電視收到政府這個決定後，除了馬上就政府決定作出上訴外，並馬上將公司轉型，透過建立網上購物平台，開拓新業務。電視業和網購業本來就是不相干的，但香港電視明白到「山不轉時人自轉」的道理，他們明白和政府周旋需要很長的時間，而過程將會大大消耗公司的財力，讓公司的財政壓力越來越大，於是他們將這次政府拒絕發牌事件作為公司轉型的契機。

這裏補充一點，公司業務轉型並不代表香港電視朝三暮四，他們除了在開拓網上購物平台的同時，他們還向政府重新提交了免費電視牌照申請，可以說是兩條腿一起走路。結果證明香港電視這次靈活轉變，成功化危為機，香港電視已經成功發展成為香港其中一間最受歡迎和銷量最高的網購店。及後香港電視除了透過網上渠道銷售產品外，更於各區開設零售店，讓顧客能夠更輕鬆購物。香港電視的案例告訴我們，日常生活中有很多我們未能夠完全掌握的因素，即使我們用盡全力去爭取，也會遇上失敗的風險。我們如果遇上灰犀牛，不要驚慌，因為只要我們願意努力，必定會找到另一條出路。

事實上，不少成功企業現在經營的業務和他們創辦時都有很大的不同。他們之所以越做越大，就是因為管理層能夠洞悉先機，預早知道灰犀牛出現，及早作出轉變，讓公司在危機出現之前已經找到新的出路。以下是一些香港的例子：

長江集團：本身是經營膠花製作廠，現在業務遍給不同的範疇，例如：電力、零售、建築……而且變成了一間跨國巨企；

南豐集團：在香港經濟起飛時，紡織業在香港十分暢旺，南豐集團就是其中一間最大的紡織廠，及後紡織業式微，南豐集團成功轉型成為一間地產發展商；

合和集團：合和集團創辦人胡應湘爸爸是一位的士司機，及後經營着一支的士車隊生意，其後胡應湘看準了香港經濟騰飛時對於建築需求，於是創立合和集團，並成為了香港其中一間主要的地產發展商，當時被稱為「華資五虎將」之人

成功的企業需要因應社會變化而作出策略調整，這個世界並沒有「一部通書睇到老」的法則，如果要維持生意的可持續性，必須要因應時代和科技進步，適時調整。簡單來說，勇於求變就是為了在灰犀牛出現之前，先改道而行，減輕和灰犀牛直接交鋒的機會！

切入點五：待在下風處（及早作好準備）

簡單來說，待在下風處的意思是及早對將來可能出現的問題作出準備。本文多次提到，人類是有惰性的，有時候我們感到生活如意時，往往不願意改變，因為每次改變都有可能引致失敗的風險，而且需要付出無限的努力。然而，任何問題在初生階段，必定是最容易解決的，但如果我們愛理不理，讓問題越滾越大，最終會形成我們無法抵抗的災難，這時我們便需要付很大的代價修正錯誤。

星巴克是世界上最大的咖啡零售品牌，這間公司創立於1971年美國西雅圖帕克巿場。隨後1987年霍華德•舒爾茨（Howard Schultz）收購了星巴克，並迅速發展，很快它就成為了世界上其中一間最大的咖啡零售店。

在舒爾茨領導下，星巴克發展如日中天，很快就進軍全球不同地方。舒爾茨的管理理念是不單止將星巴克當為普通售賣咖啡的地方，而是致力將咖啡店成為消費者除了家中和工作間之外的第三個家，店員會清楚記得每一個顧客的姓名，就像和朋友一樣和顧客談天說地，也會記下每位顧客喜歡的咖啡特性，從而調制出最適合顧客的味道。有這貼心的服務，不少人認為星巴克是他們心靈慰籍避風港。當星巴克經營上了軌道後，舒爾茨便從火線上退下來，交由其他管理層負責。可惜的是，星巴克接任後的管理層相對急功近利，只重視財務報表上的數字，對於星巴克核心文化卻不夠堅持，漸漸星巴克變成了一間普通的咖啡店，失去了和顧客的感情，加上其他連鎖快餐店開始進攻咖啡市場，例如麥當勞推出咖啡店，不斷蠶食星巴克的市場領導地位。到了2008年金融海嘯，星巴克陷入了嚴重的經營困難，部份分店因為經營虧損而結業，而人們也開始捨棄這個品牌，當時華爾街的投資者也不禁說：「星巴克的光環也許已經消失了。」

在這個時候，舒爾茨從新回到星巴克，並決定要將這個品牌起死回生，他上任後不久就做了一件震驚美國的事，他在2008年的某天，讓美國全部7000多間星巴克分店全部停業3小時，但他不是讓員工放假，而是請員工在分店中利用電視聽他進行一場演講。大家可以想像一下，3小時黃金時段的營業額對於星巴克來說是多麼的重要，但舒爾茨認為這次停業是必須的，而且是有意義的，他在講座中重新向員工講述公司經營的理念並不是以盈利為主，而是應該從心出發對待顧客，致力打造「第三個家」的感覺，他希望員工能夠「停一停，想一想」現在的服務態度是否能夠做到這樣的到效果，否則，星巴克和麥當勞的咖啡店毫無分別，競爭力自然會不斷下降。更重要的是，麥當勞是一間快餐店，咖啡只是它的副業，但星巴克的主業就是咖啡，如果他們不能夠扭轉顧客對於星巴克和麥當勞咖啡質素有所差別的觀念，公司將無法繼續可持續性地營運。舒爾茨的演講果然奏效，公司團隊上下重新出發，員工以心待客，開始重新獲得顧客的信任和支持，星巴克的股價也從此拾級而上，由低位不到$5升至現在的超過$100 ！這個案例告訴我們，作為管理者，我們應該要居安思危，星巴克在發展初期十分順利，如入無人之境，及後管理層只是重視財務上的數字，沒有重視服務細節，結果當灰犀牛出現時，公司核心業務變得不堪一擊。當舒爾茨重新為公司掌舵的時候，他認真看待灰犀牛，並且讓公司先停了一停，重新裝備再出發，很快便找出了問題的核心，公司又重回正軌。時至今日，星巴克依然不斷破舊立新，利用創新思維加上和顧客建立牢不可破的感情，讓公司的業務不斷發展。

提起及早為自己做好準備，就不能不提一位筆者的偶像，他的名字叫張國煒，他是台灣最新創立的航空公司星宇航空創辦人和董事長，他也是台灣其中一間最大企業長榮集團創辦人張榮發的二房的獨生子。在他經營人生和企業的過程中，張國煒也表現出未雨綢繆，及早準備的態度。由於他是張榮發二房所生，地位本身就比大房兒子為低，而且大房生有三名子女，而二房只有他一名獨生子，所以張國煒從小便得不到很多親人的關懷。很多人以為他出身於大富之家，理應腰纏萬貫，能夠隨意發展，但事實上他從小經歷著艱難的歲月。幸好，張國煒有不服輸的精神，他畢業後加入了長榮集團工作，由低做起，由於自己的努力和才能，漸漸得到父親的認同和提拔，成為了長榮航空的掌舵人。但當父親去世後，他的人生也就改變了，大房聯手一起挑戰張國煒在長榮集團中的地位，最後更加將張國煒踢出長榮航空。張國煒是一個未雨綢繆的人，他在家庭中遭遇的困難並沒有減低他對航空業的興趣，他離開長榮航空後，就馬上組建團隊，利用自己多年來打滾的經驗，創立了星宇航空。

在星宇航空組建過程中，可見張國煒未雨綢繆的能力，他在一個訪問中提到，現在航空業發展一日千里，如果不把握時間盡快讓自己強大起來，只會不斷喪失自己的經營地位和優勢，於是他創立星宇航空後就馬上向空中巴士公司訂購了大約10部全新飛機，並為飛機配上先進設備，成為台灣擁有最年輕幾隊的航空公司。一般來說，對於一間小型航空公司，一般不會自己擁有培訓基地，但張國煒認為星宇航空要取勝，就要重視服務質量，不能打價錢戰，而維持服務質量的唯一方法就是讓自己能掌握最多的服務流程，於是他們自己設立了培訓基地，培訓空姐和機師，讓他們在基礎建設上能夠和台灣另外兩大航空公司(長榮航空和中華航空)分庭抗禮。張國煒經營的星宇航空雖然只是一間初成立的小型航空公司，但張國煒的眼光已經將公司定位為能夠和長榮航空競爭的企業，他利用大航空公司的管理方式管理星宇航空，這種銳見和執行力，正是我們面對灰犀牛必不可少的。雖然星宇航空創立後不久旋即遇上了新型冠狀病毒，全球航空業陷入低谷，但張國煒並沒有因此氣餒，他曾經這樣評價新型冠狀病毒：「很多人說星宇航空在創立後不久就遇上新型冠狀病毒，十分不幸運。我在想，任何人遇到這病毒都是不幸運，這是毋庸置疑的，但是這不關乎我們在公司成立開初遇上這病毒的事，因為無論是將來遇上，還是現在遇上，結果都是一樣不幸運，重點是我們如何看待這場疫症帶來的困難。星宇航空及早預備，把握機會，讓自己能夠在疫症後重生，這才是最重要的。張國煒這種樂觀不服輸的精神，也是成功者必不可少的特質。

切入點六：主動出擊

無論我們願意接受與否，灰犀牛的威脅還是會存在的，作為一位出色的管理者，我們應該主動出擊，不要被動待灰犀牛攻擊我們時才被動還擊。主動出擊的原因除了因為能夠讓威脅在初期階段就被擊破，另一個關鍵是主動出擊能夠強化我們的心理質素，我們主動解決問題，信心往往會比被逼出手為大。大家不妨想像一下，我們被迫做某件事，和我們主動希望做某件事，兩者感覺大不相同。