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引言
在職場中，經常遇到的一個現象是，公司管理位置被一些老臣子長期佔著，年輕一輩同事要上位十分困難。有趣的情況是，有些老臣子雖然位處重要崗位，但他們能力未必能夠應付這崗位對應的要求，產生了彼特效應。但由於老臣子在公司服務年期長，因此佔據了重要的管理職位，沒有人能夠取代他們的地位。相反，對於一些年輕的員工，也許他們能力比較強，而且有活力，但由於管理位置被老臣子所佔領着，他們要獲得晉升不是容易事，結果為子拼前途，他們會選擇跳槽，結果公司失去了可造的人才，而管理職位由一些不勝任的老臣，資擔任，也會構成公司發展的障礙。這裡必需強調一點，筆者在本文中並無意挑起老臣子和年輕同事的矛盾，事實上不少筆者認識的老臣子也是十分有能力的！
在管理學上，公司為員工提供升遷機會的能力稱為職業空間，當某員工晉升時需要犧牲其他員工的利益，這代表公司的職業空間出現溢出問題。打個比方說，如果公司某個部門只有一個經理位置，如果需要提拔一位年輕員工當上經理職位，原本職位上的經理則需要離開職位。當然，對於不少公司來說，老臣子佔著公司重要職位的情況十分普遍，年輕員工看不到晉升的機會，於是會尋求跳槽。企業能夠分為兩種，第一種企業是成長型企業，由於公司正在發展，公司需要的人才也相應增加，管理職位空缺也會不斷增加。結果除了老臣子，公司年輕員工也能夠有機會被提拔至管理職位。另一種企業是已經發展成熟的企業，這些企業已經有規模，他們發展比較穩定而且緩慢，公司架構內的管理職位一般已經有人擔當着，所以年輕員工需要待這些管理員工離職後，自己才會有晉升機會。在職場上，由於成熟型企業沒有太多晉升機會，年輕員工都會尋求在成長營企業中找到發展機會，由於這些年青員工比較有活力和有潛質，他們和這些成長型企業相輔相成，讓這些企業能夠發展得更快。相反成熟型企業管理崗位由老臣子擔任，他們相對會比較保守，而且他們經營方法已經運行了一段長時間，很難期望他們會為公司帶來什麼長足發展的新點子。
如上面提到，一間公司如果能夠增加同事上游力，不單止對於員工個人發展有幫助，對於公司發展也有莫大幫助。那麼，企業有沒有一些方法能夠讓有潛力員工能夠盡快攀上管理位置呢？今天，筆者會和大家分享一下。
內文
制定管理職位的擔當期限
對於不少企業，尤其是大企業，他們都很看重公司流失率，因此如非特別情況，不會對員工進行一些太大的職能調動。為了增加有潛力員工上游機會，企業能夠管理職位制訂最長擔任年期，當老臣子完成相關任期後，就必須要調任或離開，這樣就能確保有能力的後起之秀能夠獲得晉升機會。但這方法缺點是，原本擔當這些領導職位的老臣子本身有着豐富的市場經驗，這些優勢和技巧能夠讓他們帶領公司繼續發展，但由於年期限制他們被迫離開，這有可能會讓公司的管理產生斷層。而且，這些有能力的老臣子也許會因此投奔其他競爭對手，結果得不償失。另外，為管理職位制定期限，對於有能力的潛在應聘者來說，也會減低他們加入這公司的意欲，因為他們知道這個崗位是有期限性的，不能夠長期發展。最後，對於現在正在管理職位上的老臣子，他們也會覺得公司欠缺人情味，工作表現自然會變得較差。從此可見，為各崗位制定服務期限的方法有利有弊，很難判斷利大於弊，還是弊大於利。
增加公司架構
如果需要兼顧老臣子的職位，同時確保有潛力的員工能夠獲得晉升機會，其中一個方法就是增加公司職位架構，讓公司有更多管理職位。這方法雖然能夠讓有潛力的員工獲得晉升，同時也能夠兼顧老臣子的職位，但如果公司的規模沒有相應發展，很容易會造成公司架構臃腫，規模不經濟，這也是不少大公司的通病。簡單來說，透過增加公司架構來讓年輕有潛力的員工獲得晉升，需要公司的發展作為配合。在第二次世界大戰後，由於不少美國軍人被提升成為高級軍官，以表揚他們在戰爭中的優越表現，當時有人曾經提過：「在二戰期間，每位海軍上將需要管理30艘海軍艦艇，但現在海軍上將數目比我們擁有的海軍艦艇數目還要多。」
另一個可以考慮的方法是，在維持公司現有架構的情況下，將一些老臣子崗位調配為顧問形式，讓他們在另一個崗位繼續為公司服務。當然，我們還需要關顧被調任老臣子的感受，畢竟任何調動也會令他們感到不確定性和壓力。適當的溝通和聆聽員工意見，讓他們明白調動並不是為了架空他們，或對他們工作不滿意，讓他們知道這是讓公司健康發展的策略，而且給他們對應的回報，這樣的便能達成雙贏的局面。
結語
隨着公司發展，必定會遇到各種的人事問題，一些員工在公司已經服務了很長的時間，從關愛員工、感激員工長期服務的立場，公司必定要照顧好這些老臣子，同時需要平衡公司發展對於人才的需求。基於彼得定理，有些員工由於工作年期長而被提升至自己不能應付的崗位，無論對員工本身和對公司的發展都有負面影響，這時候作為管理者需要作出協調，讓這些老臣子能夠有體面地繼續為公司服務，同時為公司尋找後起之秀，應付公司長遠發展需要，希望透過本篇文章，能夠給大家一點正面的意見。
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