【第十二章】創意團隊管理

Ben Lee

November 23, 2019

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上一章：奔馳創新法 SCAMPER

(提提您：由於程式原因，利用手機閱讀時，部分段落之間距離或可能甚大，大家不用擔心，內容沒有缺少的，謝謝閱讀。)

在本書前面的章節，我們分享過不少啟發創意的方法，在本章我們會從實戰的角度，和大家分享如何令到團隊建立起創新的氛圍。

《風箏管理法則》

在管理學中，有一個著名的理論名叫「風箏管理法則」，意思是作為公司的管理者，管理下屬就像放風箏一樣，需要懂得時放時收，收放自如。如果將同事管得太緊，要求同事嚴格跟著自己的步伐前進，員工只會是上司的工具，不會有甚麼發揮的空間。事實上，不少人都希望在工作上能夠有所建樹，不希望永遠只當上司的執行工具，長久下去員工也會失去了工作的熱誠。更重要的是，上司不是萬能的，在思考問題時，上司也會有著自己的局限，如果他們願意讓下屬多一點參與討論和提出點子，團隊裡面的氛圍會變得更加積極。

在管理團隊時，適時放手，讓同事自由地按著他們的方法行事，同時作為上司的必需不時留意下層的工作，確保他們不會過於偏離公司的發展大方向。如果員工真的走得太遠，上司需要適時介入，將員工拉回來。透過風箏管理法則，員工能夠有一定的發揮空間，同時上司又能夠掌握公司的發展方向，自然會有更長足的發展。

在2005年，美國的波士頓顧問公司曾經作了一個關於「全世界最創新的20家公司」調查，調查發現3M僅次於蘋果電腦，排在第二位。受訪者推舉3M的原因是：「3M內部充滿濃烈的創意文化，公司政策能夠提供足夠誘因鼓勵創新。無論在健康護理、工業組件和其他領域，3M能夠成功將創意點子化為真正的商機。

3M成立於1902年，全名是「明尼蘇達礦業與製造公司」 (Minnesota Mining and Manufacturing Co) ，3M這個名也是由全名中的3個M組合而成。如果大家細心留意一下3M的名字，上面有「礦業」字眼，原來它本身是以開採礦產為主要業務，但期後由於開採出來的礦物質素下降，被逼轉型至生產其他產品，時至今日它產品多達55000多種，主要涉及以下用途：

交通運輸；
商業解決方案；
消費品；
設計及建造；
醫療；
安全；
汽車產業；
生產制造；
礦業、石油與天然氣；
能源；
通訊；
電子；

據正式統計，3M平均每天能夠創造出3樣新產品，而全球每天約有一半人會接觸到它的產品，可見它的影響力有多大。話說回來，3M本身是一間採礦公司，它是怎樣讓自己搖身一變，成為創意產品的搖籃呢？

善用風箏管理法則就是其中一個原因。在3M文化裡面，任何員工都能夠提出創意點子，每天技術同事工作的時間裡，有15%的時間需要投放在創新相關事宜上。更重要的是，3M公司能夠在自由的空間下創作，員工有權在合理的情況下無視上司的反對，繼續研發他們認為成功的產品。

「隔離膠帶」 ( Masking Tape ) 便是好例子。隔離膠帶的發明者是理查‧德魯（Richard Drew），當時他只是實驗室助理。有天，理查在探訪客人時，談起車輛的油漆問題，引起了他的興趣。話說當時的汽車車身很流行塗成兩種不同的顏色，但由於當時用作分隔顏色的膠水和膠帶技術不成熟，經常會在兩種顏色的接口位留下難看的顏色分隔線。也許大部分車主也默默接受了當時的技術不足，但是理查卻把這事一直記在心中，並且不斷作出研究。

當時，3M的總裁是威廉‧麥可奈特（William McKnight）看到理查多次失敗，終於忍不著叫他放棄這項目的研究，因為他認為這研究不會取得成功。但是理查沒有跟從總裁的意思，反而更加努力，最終發明出在噴油漆時可以用來蓋著其他不需要油漆部分的「隔離膠帶」，結果市場對這產品大受歡迎！

如果理查當初只是乖乖地聽從總裁的指示，也許世界上永遠也不會出現「隔離膠帶」。這事例中更重要的一點是，總裁威廉沒有利用他的地位和權力，逼使理查停止研究，事實上他絕對有這個權力。

在風箏管理法則中，上司就是放風箏的人，而風箏就是下屬，而連繫著風箏和放風箏的人是一條長長的魚絲。要風箏飛得高，放風箏的人要不斷放和拉手中的魚絲，讓風箏乘風而起。作為上司，有時你可能不同意下屬一些做法，但只要他們的大方向和公司是一致的，大家都應該讓同事放手一試，因為在事情完結之前，大家都不會知道會否成功的。

《麥可奈特原則 (McKnight Principles)》

提起3M ，不能不提的就是麥可奈特原則 (McKnight Principles) 。3M致力提倡建立讓員工能夠運用創意的工作環境。在創新的過程中，必然會面對需要用一些和慣性不同的方法，而過程中必定有可能遇上錯誤，這時公司的支持是很重要的。

麥可奈特在1907年加入3M，當時他只是一個助理記帳員，由於他的努力，在1929 年當上了總裁，其後在1949年起更加當上了董事長。由於麥可奈特由基層做起，他深明工作氛圍對於員工創新是多麼的重要，於是他推出了麥可奈特原則，時至今天，這原則也是3M的管理法寶，現在就和大家解開當中秘密。

麥可奈特原則銳意讓研發者能夠自由地進行研發工作，而研究的內容可以遠超出我們的想像，這樣也是企業長久生存之道。「聘用好的同事，然後讓他們自己工作。」麥可奈特提出道。

隨著公司的成長，授權和鼓勵同事更加積極工作越來越重要。這需要很大的寬容。獲得授權和肩付起相關負任的同事，通常都希望能夠依照自己的方式做事，但是他們在期間一定會遇到錯折。如果他們基本上是正確的，他所犯的錯誤，長遠來說，對比上司明確指示他們應該如何面對工作上犯的錯誤，顯得微不足道。如果同事犯錯後，上司就對他們嚴厲責備，創意氛圍就會被扼殺。而我們需要公司不斷成長，就需要更多具有創意的人材。

稻盛和夫是日本最成功的商人之一，他創立的京瓷公司，由起初只有8名員工，發展超過1兆2000億日元的銷售額的企業。在2010年，日本航空向東京地方法院提出了破產保護令，這間具有國企背景的公司落得如此下場，令人不禁唏噓。但是當時的日本政府沒有放棄，他們用誠意打動到已經78歲高齡的稻盛和夫重出江湖，成為日航的董事長。結果，在稻盛和夫主政3個月後，日航的財政開始回復穩健，在該年度更加創造了三個世界第一：

利潤世界第一；
準點率世界第一；
服務水平世界第一

日本航空更加在2012年9月19日重新上市。稻盛和夫是如何能夠在短短時間內將一間問題甚多的公司起死回生的呢？

懂得放權正是稻盛和夫致勝之道，他提出了「阿米巴經營」模式，用意在於激勵員工盡力發揮所長。正如稻盛和夫在接手日航時所說：

我是航空界的門外漢，完全沒有經驗，也沒有官僚工作的經驗，我所具備的就是哲學。

稻盛和夫所說的哲學可以用八個字概括，就是「敬天愛人、利他之心」。

稻盛和夫十分重視和員工的關系，他對待員工由心出發，讓員工感到自己是受重視的。正如他所說：

如果你想得到雞蛋，就要先照顧好母雞，如果從虐待甚至殺死那母雞，你甚麼也不能做到。

如果創新點子是雞蛋的話，員工就是母雞，企業要員工提出更多優質的點子，必然要先對員工好一些。作為一個管理者，其中一個重要的任務就是激起同事為公司努力的動機，他提出的「阿米巴經營」就是當中的關鍵。他將公司分成不同的小單位，名叫「阿米巴」，阿米巴的成員能夠自己制定計劃，並由團隊內的小頭目作為管理人，推動小組的發展。在這放權的管治模式下，阿米巴小組有足夠的自由度去實踐自己的計劃，讓員工的參與感增加。

稻盛和夫在管理上給予員工一定的自由度，當同事在過程中有所錯誤時，他也會加以諒解。稻盛和夫曾經回憶道，有次一位美國記者問他：「京瓷公司為什麼會那麼成功？」稻盛和夫想一想回答說：

其中一個理由是，當員工遇到失敗和錯折時，我們不會責怪員工。在我們公司，員工都勇於為了公司向新事物作出挑戰。在挑戰當中自然有失敗的可能，為公司帶來巨大的損失，但我們也不會給予他們任何的處分。因為他們的挑戰完全是為了公司好、員工好。只要他們在過程中是誠實的，沒有利己的目的，哪怕努力的結果失敗了，也沒有任何怪他們的理由。

稻盛和夫繼續解釋著：

有些時候，當員工剛在某項目中失敗後，我們又會馬上給他另一個挑戰的機會。這時候，員工也許會感到一點吃驚，因為他們剛剛才失敗了，但公司卻馬上給他重生的機會。事實上，我們認為即使他之前的項目失敗了，但因為他在失敗中學到了很多教訓，我們相信他能夠將接下來的工作做好。

稻盛和夫明白挑戰新事物對於公司的發展是舉足輕重的，如果因為害怕失敗而放棄挑戰，公司只會停滯不前，最後被社會淘汰。

「敬天愛人」是稻盛和夫管理的哲學，尊重天理，不做破壞世界的事，多一點做對別人有利的事，稻盛和夫就是以這原則管理公司，只要同事做的事都是對人有利，他也會鼓勵員工放手去做，自己只會坐在遠方觀察。

當然，稻盛和夫也不是隨意讓員工完全放任地尋找挑戰的，他會利用著上文提到的「阿米巴經營」模式，讓員工能夠以小組形式，加上數據分析，以確保大家都盡力做好。

《善用鯰魚效應》

挪威人十分喜歡吃沙丁魚，特別是新鮮的活魚。如果漁夫能夠在海上捕得沙丁魚，並能維持牠們新鮮地回到港口，這些沙丁魚會賣得很好的價錢。一般來說，活生生的沙丁魚能夠比死去的沙丁魚賣高幾倍價錢。然而，沙丁魚天生就是懶惰，不少沙丁魚在被抓上船後，由於船程遙遠，牠們竟然會「暈船浪」，不少在途中死去，漁夫們能夠賣到的錢自然會較少。

有趣的是，有一位漁夫總的能夠將大量的沙丁魚十分生猛地帶回岸上，因此他每次捕魚能賺的錢，都比別人多。每次其他漁夫向他請教時，他總是不肯泄露自己的秘密。直至那漁夫死去，其他漁夫走到他的漁船研究，才發現在魚缸內有一條鯰魚。這時，漁夫們都明白了。

原來鯰魚是沙丁魚的天敵，每當沙丁魚被置於魚槽後，就會發現牠們的天敵正在裡面等著自己，牠們就會變得緊張，因而四處游動，由於牠們的持久警覺性，讓他們能夠活著回到港口，這就是鯰魚效應。

鯰魚效應對於團隊管理有很大的啟發性。當一個團隊相處已久，很容易就會形成工作的慣性，嚴重點會形成惰性，而當中的變化是成員未必能夠發覺的，長此可能會減低團隊的生產力。大家可能會問，我應該怎樣找到合適的鯰魚呢？要解答這個問題，我們先要了解這類人材的一些特征：

一:對於所處的現狀有所不滿；

鯰魚的作用就是刺激沉悶團隊，以便團隊更加積極向上。所以充當鯰魚的人材必需要對現況有所不滿，他們希望改變現狀，達到更好的效果，這類人通常都是較有抱負和理想的；

二：對工作充滿激情

充當鯰魚的人必需要對工作充滿熱情，因為他們是團隊內的少數份子，卻要肩負起改變團隊慣性的任務，這是不容易的。如果對於工作沒有激情，很容易反被團隊同化，甚至失去動力。

三：擁有自信

鯰魚對於其他團隊成員來說是外來者，加上他們有著不一樣的任務。正常成員由於慣性及各種原因，通常不喜歡變化，當有外來者要求自己改變時，他們的防衛機制會自動啟動，這時鯰魚需要十分有自信地面對其他成員的挑戰。當然挑戰除了來自團隊內的其他成員，還有處理事情本身的挑戰；

四：解決問題的能力

鯰魚的角色就是要找出現有機制不足之處，並加以改善，所以鯰魚必需要有理性和分析能力，更重要的是他們需要有強大的執行力；

五：不怕失敗

任何會引致改變的措施，都會有失敗的可能，由於鯰魚引起的改變未必是團隊的主流意見，他們在過程中有可能遇到更大的阻力，所以不怕失敗是鯰魚十分重要的元素。

上面我們分享了作為鯰魚應該擁有的特質，現在我們談一談在團隊中引入鯰魚時，應該要注意的地方：

一：不能同時間引入太多的鯰魚

當團隊引入多一條鯰魚時，代表對團隊本來的成員會構成一定程度的刺激，如果同時間引入過多的鯰魚，可能會對於團隊帶來災難性的後果。以挪威漁夫為例，他只在魚缸中放一條鯰魚(沙丁魚的天敵) ，整船的沙丁魚已經足以產生警覺。但如果船上有過多的鯰魚，由於鯰魚本身是沙丁魚的天敵，牠們會傷害沙丁魚的，反而可能會引致反效果；

二：要同時兼顧鯰魚和團隊其他成員的感受

無可否認，鯰魚和團隊成員在一定程度上是站在對立面上的，作為管理者，我們要顧及兩邊同事的感受。如果偏幫團隊原有成員，鯰魚會顯得孤立無援，變革注定會失敗。如果偏幫鯰魚，其他團隊成員自然會心中不服氣，由於他們佔著團隊的大多數，如果他們不合作，改革只會寸步難移。

三：鯰魚不一定是從外加入的

也許大家從上面的分享，會認為鯰魚必定是外來之物，和團隊本身成員是不同的。現在我希望大家能夠拋開這思維，因為鯰魚不一定需要從外物色的，如果團隧體內也有成員擁有以上鯰魚的特質，我們也可以讓他們當上鯰魚的角色。

四：鯰魚不是必需的

大家可不要以為每個團隊都必需要鯰魚，鯰魚的角色是增加團隊內的活力，如果公司團隊本身已經十分有鬥志，實在無需要刻意再加入鯰魚，因為這樣只會讓團隊更加緊張，甚至有反效果。

總的來說，鯰魚效應能夠讓團隊更加積極和有生氣，但是我們在運用的過程中要小心處理，讓鯰魚和團隊其他成員既能共存，又能發揮到積極的作用。

《彼得定理》

隨著時代的發展，企業也必需跟著創新和變革，以便帶領著潮流的觸覺，維持公司的競爭力。然而公司的發展需要員工的配合，但公司員工又是否能夠追上公司和市場的發展？這是十分值得大家深思的問題。

根據彼得定理，隨著員工在公司和組織的資歷越長，會被提昇至一個不能勝任的位置，結果不單對組織發展沒有好處，更加有可能引起反效果。

舉例來說，小明在剛中學畢業就加入了一間酒樓當學廚，他十分用功學習，得到老闆的賞識，加上一直在這酒樓工作了幾十年。在他50歲時，由於酒樓的總經理退休，他被提拔成為了酒樓的總經理，負責管理著整間酒樓的運作。大家可要知道，管理一間酒樓需要市場推廣、會計、物流、存貨管理等等方面的配合。而小明一直只是精於炒菜，無可否認他是酒樓裡面最出色的廚師，不少食客也是因為欣賞小明的廚藝而到訪的。當小明當上總廚後，酒樓開始出現問題，例如：

員工開始遲到上班，自行提早下班；
清潔同事工作越來越馬虎，部分食客反映用膳後肚痛需要求醫，懷疑是進食不衛生的食材而引致；
老闆發現負責收錢的同事竟然會修改收入，從而獲得私利；

基於上面的原因，酒樓的生意開始變差，這時老闆不禁想，小明在公司已經工作了30 多年，理論上對公司運作十分熟悉，為甚麼接管公司後會出現這些亂子呢？

彼得定理正好可以為這位老闆提供答案。彼得的確是一個很出息的廚師，但是他的才能只在廚藝之上，隨著經驗和年資，他的菜式的確越來越好吃。在日常工作中，他幾乎將百分之百的時間放在鑽研菜肴上，例如如何能將菜肴做得更好味，又會利用時間研發新的菜式。在廚師的工作上，小明的確是一個100分稱職的廚師。

但他在過往的歲月，他從來沒有花時間在酒樓其他的事務上，例如：會計、物流、市場推廣、人事管理等。當他被提升至總經理時，他幾乎沒有任何辦法將酒樓管理得好，因為在以上的範疇中，他的知識和經驗都比不上現在的同事，加上沒有領袖應有的領導力，自然不能服眾，他升任至總經理，不單為自己帶來無限的壓力，更加為酒樓的發展起了負面的作用。

那麼，我們有沒有方法能夠消除彼得定理呢？

公司設立完善的培訓方案；

如小明的例子，他雖然在公司工作了很長的時間，但是他一直也是專注於自己職位的工作，為客人準備美味的佳肴。但是他從來沒有理會和參與公司其他部分的工作，結果當他當上總經理時，才發現自己未能勝任，這時已經錯失了補救的良機。公司應該制定一些管理層培訓課程(接班人課程) ，讓有潛力升上高位的員工能夠早一點接受全方位的培訓，讓他們能夠及早學到所需要的知識。現時不少大公司都會設有培訓生計劃，這就是對付彼得定理的一個方法；

2. 設立師生制過渡計劃；

公司管理層就像船隻的船長，起著十分關鍵性的作用。然而，當員工剛剛被提升至這些位置時，可能會有點不適應，這種感覺是來自多方面的。以前工作主要是執行上司的指示，只要有良好的執行力已經能夠做好，如果在過程中遇到問題時，還可以依賴上司作最後的決定。但是現在要擔當的是領導的工作，壓力自然較大。針對這情況，公司可以設立「師生制過渡計劃」。也就是說，老闆即使已經將職位傳給了承繼者，但是他們依然會在公司擔當顧問的角色，隨時向這位新的管理者提供意思，以減輕承繼者的壓力，最重要的還是向他們分享自己多年的實戰經驗，讓接班人盡快成長；

3. 選拔接班人是要加倍小心

彼得定理的重點指出有些人因為年資而被提升至他們未能勝任的位置，因而影響公司的發展。很可惜的說，有些人的能力真的有機會永遠達不到管理層應有的要求，每個人的資質有所不同，並非一定能夠透過培訓和經驗能夠提昇的。對於這些朋友來說，退居第二也許是最好的選擇。作為上司，當提拔接班人時，也要十分小心觀察潛在接班人的各方面綜合能力，不要憑著主觀而作出選擇。

在公司/ 團隊正在變革和創新的時候，由於公司正要踏上一條從來未有踏過的道路，公司內部同事是否能夠追上發展是當中關鍵。作為老闆的要懂得用人為才，將適當的人放置於適當的位置，適時和員工了解下工作和個人的感受，團隊的發展自然會更加健康。

《木桶定理》

彼得定理用於指出隨著年資，一些人被提昇至他們未能勝任的位置，結果對團隊的發展產生負面效果。可以這樣說，彼得定理是針對公司的管理團隊的，現在再和大家分享另一個定理：「木桶定理」。

在鄉村地區，不少農家都是利用木桶裝水的，木桶都是靠一支支木條緊貼在一起，形成一個容器，承載裡面的水。木條有長有短，大家想一下，一個木桶能夠承載多少水是依靠最長的木條，還是最短的木條呢？當然是最短的木條，當水位高過最短的木條時，水就能夠通過這缺口溢出，也就是說，木桶能裝的水永遠也不高於最短木條的位置。如果我們想木桶能夠裝更多的水，就要在最短的木條上另加一條木條，讓整個木桶四周的木條高度都是一樣的。

木桶定理指出一個團隊的創造力取決於團隊中能力最低的成員，而不是最厲害的成員。因此，我們必需要致力提昇能力最低的成員的作戰力，這樣團隊整體才能發揮得更好。不同的員工培訓，實習活動，以致團隊中的輔導都是其中一些能夠採用的方法。

由於本書主要講的是創新，每個人對於創新的觸覺皆有所不同。有些人輕然易舉就能想出很多創新的點子，有些成員則比較遲鈍，總的沒有甚麼點子能夠提出。針對這情況，建議大家能夠在團隊裡增加一些「頭腦風暴會議」時間，無論有沒有創意天份的成員都聚集在—起，就某些題目作出討論。起初，會議中發言的會是那些創新天份比較高的成員，因為他們滿腦子都是點子。我們要創做一個沒有壓力的討論環境，大家能夠自由發言，但又無需逼著大家都發言，因為一些創新力較低的成員可能在短時間內沒有甚麼東西想到，這時我們可以鼓勵他們先擔當著聆聽者的角色，待他們真的有所想法時才發表。當然，在頭腦風暴會議中，主持人可以先表明，討論的內容可以是天馬行空的，這樣可以讓成員放心發表意見。也許有些點子是不合理和不實際，但當其他人聽到這些點子後，可能啟發到他們想到其他更加實用和可行的點子。

在團隊中，不同成員有不同的長項和弱項，手成員之間需要互相補足，才能發揮到「1+1> 2」的效果。中國四大名著中，《西遊記》中唐三藏團隊就是我們學習管理不錯的例子。在唐三藏取西經的團隊中有孫悟空、豬八戒和沙憎，他們各有不同的特點，當中有優點，也有缺點：

唐僧：在眾人當中，他的德行最好，凡事都追求公正，而且有些堅定的理想，而且在多艱難的環境下依然能夠鼓勵團隊，向著目標進發。他雖然沒有法力斬妖除魔，但卻是眾人的領袖，能夠指揮武功比自己強得多的徒兒為自己效力；

孫悟空：在唐三藏徒弟中，他的能力最高，他十分聰明。不過有時候，他的主見卻讓團隊陷入一些難關中，不過他對於唐憎是絕對忠誠的；

豬八戒：他是唐憎徒弟中最有趣的份子，他不大聰明，卻以為自己很聰明。他平時喜歡拍馬屁，取上司歡心，但卻又很懶惰。不過他對唐憎也是十分忠心的；

沙憎：在團隊中，沙憎擔當著最平庸的角色，但是他又是最願打願捱的一位，經常肩負起最粗重的功夫。他也許不聰明，經常被孫悟空和豬八戒戲弄，但他還是沒有任何怨言，絕對是一位很好的追隨著。

在取西經的過程中，唐僧、孫悟空、豬八戒和沙憎這個黃金組合缺一不可。

假如沒有唐僧，整個團隊就像沒有指揮和靈魂一樣，沒有取西經的理念，在旅途中也沒有人能夠經常提醒和鼓勵眾人，向著目標努力，團隊會像一盤散沙，要刻服眾多難關取西經似乎沒有可能；

假如沒有孫悟空，團隊就像失去了一位好智囊。團隊中，老細不一定對於每件事都有透徹的分享，每當老細進入思考盲點時，像孫悟空般的智囊就能提出一些建設性的思維，更重要的是，他的武力比師父強得多，能夠保護師父在取經路上平安。隨著公司的發展，老細未必能夠顧及營運中的所有範圍，這時從像孫悟空的角色顯得十分重要，因為他是對上司絕對貴忠心和服從。如果沒有孫悟空，團隊中則沒有人能夠有能力協助唐僧在安全情況下取到西經；

假如沒有豬八戒，團隊的氣氛將會變得十分低落。豬八戒雖然比較懶，但是他有一點小聰明，能夠協助解決團隊內部不少問題，而且他是團隊內部的開心果，在難關中能夠發放正能量，這是團隊中必不可缺的人材；

假如沒有沙憎，整個團隊會馬上鬆散起來。沙憎雖然在很多方面的能力都較低，但他卻是團隊裡面的大打雜，他基本上包攬了所有厭惡性工作和粗重的工夫。這類人在團隊中可以說是中樓低砫，是團隊中十分核心的部分。大家想像一下，如果一隊軍隊，只有將軍，沒有士兵會是怎樣的效果？而沙憎正正是傑出的士兵。

如上面提到，在唐憎的取經團隊中，每人都是不可或缺的，成員之間各有強項和弱項，當成員間能夠互相補足，能夠達到的效果將會很大。

回到木桶理論，一個木桶能夠裝多少水取決於木條的長度，團隊成員有不同的長項和弱項，代表他們在不同方面皆有機會成為較長和較短的木條，團隊之間的互相補足十分重要。

《僕人領導》

在本章節中，我們花了不少時間探討團隊管理方法，例如針對領導能力的「彼得定理」，有關團隊成員能力的「木桶理論」。然而管理學是一個十分大的範疇，絕對可以另寫一本書，要在團隊中發揮創意，良好的管理氛圍是十分重要的。畢竟創意是比較虛無的東西，而且沒有人能夠馬上聽到新點子後就分辨出對和錯，良好的管治必需讓成員能夠有足夠的空間發揮，上司的角色不是監管著員工，而是讓公司成為員工發揮創意的空間。

在很久以前，由於交通沒有現在般發達，西方人對東方十分好奇，經常會有人組隊前往東方探險。有一次，一班西方貴族希望能夠親自去東方探險，由於他們怕辛苦，於是就帶了一位名為李奧的僕人同行，李奧在旅程中為這班貴族打點一切。

旅程開始不久，這班貴族開始發現了一些問題，原來這班貴族都十分有主見，經常會為著行程中的安排有著不同的意見，而且各不相讓。在這時候，李奧總會分別走到不同貴族處，聆聽他們的想法，再將其他人的意見告訴他們。在過程中，李奧在聆聽各方意見後，總能找出一個令到大家都滿意的方案，繼續前行。在探險的旅程中，也會有些不愉快的時候，這時李奧又會走出來為大家載歌載舞，讓大家開心起來。

有天，李奧突然消失了，貴族起初覺得沒有甚麼特別，因為他只是一個僕人。隨著行程繼續，貴族間的爭吵越來越多，團隊的負能量也不斷增強，這時他們明白，他們不是失去一位僕人，而是一位領導！

一個出色的領導不一定是最有權勢的，但是他們的影響力卻是最大的。雖說有很多管理理論可供參考，但是最好的管理是用心出發。只要我們用心管理團隊，我們就會著意每一位成員的感受，並作出相對的回應，這時自己就會成為成員依賴的對象，即使有些成員無論在身份和地位都在自己之上。

作為一個出色的領袖，其實只是一個管家，能夠讓團隊裡面有足夠的發展空間，讓各個成員能夠發揮所長。領袖不一定擁有最強的能力，而事實上沒有一個人能夠在所有方面都是最強的，但出色的領袖卻能吸著最強的人材為自己效力，向著目標進發，發揮著最大的作用。

德蘭修女是已故羅馬天主教修女，她充滿傳奇的一生中，都當著僕人領袖的角色。德蘭修女出生於一個富商的家庭，生活本來無憂。德蘭修女媽媽也是一位充滿慈愛的教徒，德蘭修女深受影響，自少就決心當上傳道的工作。她將修女服待他人的工作視為了自己終身使命，而她的影響力甚至比很多世界上有權威的人還要厲害。

在1982年，位於黎巴嫩首都魯特的難民營受到圍攻，難民包括大量的女人和小孩，他們的生命懸在一線。這時德蘭修女在以色列和巴勒斯坦雙方之間調停，成功說服他們暫時停火，將戰區一間醫院的37名小孩救出生天。

期後，南斯拉夫爆發戰爭，德蘭修女再次走向前線，希望指揮官能夠暫時停戰，讓她能夠救出戰區裡面的難民。這時指揮官回答說：「修女啊，我也想停火，但對方不停火，我們也沒有辦法。」德蘭修女當然不會賣帳，她對指揮官說：「那麼只能我自己去了。」

德蘭修女果然走進了戰區，神奇的事情發生了，當戰事雙方知道德蘭修女進入戰區後，便馬上停火了。當德蘭修女將難民救出戰區後，雙方的戰火又再開始起來。德蘭修女作為一個普通的女性，走進戰場，威力竟然比炮彈戰火更加厲害，當這事件傳到當時聯合國秘書長安南耳中時，他不禁嘆了一口氣：「這事我做不到。」

之後，德蘭修女創立「仁愛傳教修女會」，在全世界超過170個國家設立救濟院，幫助當地有需要的人。時至今日，超過5000名修女及100萬名義工跟隨著德蘭修女的善心，在世界各地散播著愛。

德蘭修女作為一位平民女子，沒有強勁的背景，但因為有著強烈愛的信念，影響力遍及全世界，這就是僕人領導的好例子。

領導不一定要很有財富和地位，因為這些都不是真實的，而且不能長久維持著。越差的領導越需要憑籍權力和地位來肯定自己的地位和影響力，但這樣的領袖也是最不能站穩陣腳的。一個領袖應該讓人心悅誠服，與其每天上班需要同事對自己恭恭敬敬，高呼領導，不如讓自己成為員工由心敬仰的偶像。就如德蘭修女，她雖然沒有武功底子，甚至沒有武器在身，但當她走進戰區，作戰雙方也馬上停戰，她的地位不言而喻，這一切都是來自於她提倡「愛」的表現，因為她的「愛」讓所有人都折服了。

在中國戰國時代，也有一個關於僕人領導的例子。當時中國主要由七個不同的國家統治著，分別是齊國、楚國、韓國、趙國、魏國、燕國、秦國，當中又以秦國最為強大。當時趙國的國界和秦國相連著，經常受到秦國侵犯和威脅。

有次，秦國君主秦昭王聽說趙惠王手上有一塊稀世珍寶：和氏璧，就想將這塊寶石據為己有，於是他就給趙王送了一封信，內容就是說願意以十五座城池換取和氏璧。十五座城池可不是少數目，趙王心怕如果斷然拒絕，會觸怒秦王，但如果送上和氏璧，又怕秦王不兌現承諾。這時，一位大臣向趙王推舉了藺相如，指他能夠代表國家出使秦國。當時趙王心中也許對藺相如的信心不大，但在沒有其他人選的情況下，只好同意讓藺相如帶著和氏璧出國。

來到秦國，藺相如馬上被秦王接見，秦王馬上命藺相如奉上和氏璧。藺相如心中已知秦王的詭計，他心中也早想好了應對的方法，於是他就將和氏璧交到秦王手上。秦王看到這稀世珍寶，心中自然十分興奮，他不斷仔細打量著和氏璧。在這個時候，藺相如開口說：「和氏璧的確是一塊寶物，可惜有點瑕疵。」秦王聽到，自然十分好奇，追問和氏璧瑕疵的地方。藺相如於是就從秦王手中取回和氏璧，秦王也等待著藺相如指出寶物有瑕疵的地方。這時藺相如突然捧著和氏璧來到一條大柱的旁邊，十分認真地望著秦王說：「秦王一早答應以十五座城池換取這和氏璧，但從剛才大王的舉動，我完全看不到大王有以城換璧的誠意，如果大王是言而無信的，我將會和這寶石一起撞向石柱，撞得粉身碎骨，也不會辜負趙王的。」秦王見到藺相如這般認真，也不敢硬著來，於是他先請藺相如回賓館休息，換城之事將會準備，準備好後會再召見藺相如進行交收。藺相如當然知道秦王不可信，當天就找人將和氏璧送回趙國。當秦王再次召見藺相如時，藺相如十分直接地跟秦王說，由於他早知道秦王不會以城換璧，早已命人將和氏璧送回趙國，自己則願意接受秦王處分。秦王聽得一臉無奈，但卻又不能責怪藺相如，否則會引起以大欺少的罪名，只好無奈地將藺相如奉為上賓，並送回趙國。藺相如在回到趙國後，被封為上大夫的職位。

其後，秦國為了集中火力攻打楚國，於是就派出使者出使趙國，並相約趙王在澠池見面。大家可要知道，自從上次藺相如完璧歸趙後：秦王一直懷恨在心，並找了機會攻打趙國，並殺死軍民2萬人。所以當秦王相約趙王時，趙王心中當然懼怕，但卻又不能不去，否則會顯示出自己示弱於秦王。

這時，趙王又想起了藺相如，之前他單人匹馬，面對秦王不懼不恐，以致完璧歸趙，於是趙王就決定和藺相如一起前往予約。在會議剛開始時，秦王邀請趙王一起暢飲，酒過三巡後，秦王開始說：「聽聞趙王愛好音律，不如請趙王為我們演奏一曲。」秦王這樣做，無疑是想欺負趙王，但趙王無可奈何，只能順著秦王要求。秦國御史馬上記下：「某年月日，秦王和趙王相約飲酒，秦王命令趙王演奏音樂。」藺相如當然不會賣秦王的帳，馬上上前道：「趙王亦聞秦王善於演奏秦國的樂器，臣想請秦王演奏盆樂，互相高興。」秦王不是省油的燈，知道藺相如的用意，於是大怒決不答應。於是藺相如向前走了數步，並跪在地上請求秦王為大家演奏。秦王依然不肯依從，這時藺相如展示出絕招，他對秦王說：「我能夠在五步之內自刎，讓我頸上的鮮血濺到大王身上。」

這時秦王的待衛都十分緊張，他們正要先下手為強，殺死藺相如。但藺相如一聲大喝，所有待衛都被藺相如嚇倒了，紛紛後退。秦王無奈，只好應藺相如的要求，演奏一次盆樂。藺相如馬上叫趙國的御史記錄下來：「某年月日，奏王為趙王擊盆。」為了維護秦王的尊嚴，秦國大臣紛紛叫道：「請趙國以十五座城池為秦王祝壽。」這時藺相如馬上回敬：「請秦國以首都咸陽為趙王祝壽。」整場會議中，藺相如一直對於秦方的要求寸步不讓，讓秦王始終不能羞辱趙王。由於趙王早以在會議場地附近佈下重兵，秦王不攻莽動，只好讓趙王回國。藺相如在澠池之會為趙王保存了顏面，立了大功，被封為上卿，官位在老將軍廉頗之上。

說實話，老將軍廉頗看著年紀比自己細得多的藺相如，在官場靠著口才平步青雲，官位甚至比自己更高，心中自然不服。「我身為趙國將軍，奮力攻城，才獲得戰功。相反藺相如只是憑著出眾的口才，竟然能夠位居於我之上。而且藺相如出身寒微，要我位居其下，對我來說實在是很大的羞辱。」

廉頗這說話傳到了藺相如的耳中，為免和廉頗發生衝突，他故意不和廉頗見面。有一次，藺相如出門時見到廉頗的坐駕在遠方，就馬上命令自己的用車改道而行。這時藺相如的門客不禁問：「為甚麼藺先生會如此膽小呢？」這時藺相如反問門客：「請問廉頗能夠和秦王相比嗎？」門客馬上說：「不可。」藺相如接著說：

面對秦王的淫威，我也敢在大殿上和他抗衡，並羞辱秦臣。我雖然不是甚麼勇者，但是又怎會懼怕廉將軍呢？我現在只是顧念到趙國的社稷，因為強秦現在不敢犯境，就是因為趙國文有相如，武有廉頗。兩虎相鬥，必有一傷。如果我公然和廉頗鬧翻，秦國一定會借機出兵攻打趙國，趙國就會陷入險境。我之所以如此躲避廉頗，是因為國家大事遠比個人恩怨更加重要。